En el actual contexto empresarial, la incertidumbre es una constante que amenaza continuamente la estabilidad de las organizaciones (Louisot y Ketcham, 2014). Hay varios factores que pueden afectar el planteamiento estratégico y el logro de objetivos organizacionales de tipo político, económico, social, tecnológico y ambiental (Andersen y Schroeder, 2010; Kaplan y Norton, 2008). Además, influyen las fuerzas propias de cada sector y otros elementos de origen interno asociados al direccionamiento estratégico. También, la definición del modelo de negocio, la innovación y la adopción de nuevas tecnologías pueden afectar ese planteamiento y esos logros. Estos factores revelan la importancia de la administración de riesgos estratégicos, teniendo en cuenta que ella permite el adecuado manejo de las amenazas, antes de que estas se transformen en un problema real (Calandro, 2015).

El riesgo estratégico no administrado puede hacer que la estrategia empresarial fracase y que haya pérdidas que pueden llevar a la empresa a la quiebra (McConnell, 2016). Por tal razón, es importante seguir un proceso ordenado de identificación, evaluación y tratamiento, para contrarrestar los riesgos latentes (Calandro, 2015).

Debido a lo anterior, la investigación se propuso analizar cómo algunas de las grandes empresas privadas de Antioquia administran sus riesgos estratégicos, para así ahondar en el conocimiento de las medidas de tratamiento de este tipo de riesgos y mejorar su gestión. Para esto se identificaron las medidas de tratamiento que las empresas estudiadas usan para administrar sus riesgos estratégicos y se reconoció su proceso de implementación. Por ello se realizaron entrevistas semiestructuradas a siete directivos de grandes empresas privadas de Antioquia que cuentan con una estructura en administración de riesgos estratégicos.

El desarrollo de este estudio permitió aportar a la teoría acerca del riesgo en su ámbito estratégico. Esta investigación busca proporcionar herramientas que permitan tomar decisiones estratégicas y generar valor. Se quiere también usar tal conocimiento en la academia para el fortalecimiento de programas de pregrado, posgrado e investigación.

Se presenta, en primer lugar, un marco teórico acerca de la administración de riesgos estratégicos. Luego se expone la metodología de investigación, se procede a la presentación de los resultados obtenidos y posteriormente se muestran las conclusiones del estudio y las discusiones en torno al tema trabajado.

En el presente marco teórico se parte del concepto de riesgo para proseguir con los planteamientos ofrecidos por diferentes autores que presentan el riesgo estratégico desde el punto de vista de la formulación y ejecución de la estrategia. Posteriormente se expone el proceso de la administración de riesgos estratégicos con sus diferentes etapas y se finaliza con la presentación de las medidas de tratamiento, que constituyen el foco de esta investigación, existentes en la literatura.

La presente investigación estudia las medidas de tratamiento de los riesgos estratégicos existentes en las grandes empresas privadas de Antioquia, Colombia. Para cumplir este objetivo, se utilizó un enfoque cualitativo, debido a que permite responder preguntas sobre el por qué y el cómo (Yin, 2003); las empresas bajo estudio utilizan los tratamientos para estos riesgos; además, permite entender las experiencias y aprendizajes de los entrevistados (Rubin y Rubin, 1995) durante el proceso de reconocimiento e implementación de las medidas de tratamiento.

El alcance de la investigación es descriptivo, en el que se relacionan las características específicas sobre la forma como las grandes empresas privadas responden ante los riesgos estratégicos. El diseño de la investigación es no experimental y transversal, debido a que se requería estudiar el fenómeno en sus condiciones naturales, sin manipular las variables y en un solo momento del tiempo (Hernández, Fernández y Baptista, 2010).

El instrumento de recolección de información es la entrevista semiestructurada, que mediante un protocolo previamente diseñado a partir de las categorías de análisis derivadas de la literatura y la inclusión de preguntas adicionales surgidas de la conversación (Erlandson, Harris, Skipper y Allen, 1993), permiten obtener mayor información (Vargas-Jiménez, 2012), dirigir la entrevista hacia los aspectos relevantes del estudio y poder profundizar en ellos (Rubin y Rubin, 1995). Dicho instrumento fue validado con una prueba piloto en una gran empresa privada, que permitió observar si las preguntas eran claras y tenían coherencia con el propósito del estudio; la selección de la empresa piloto fue por motivos de acceso y conveniencia, lo que facilitó la relación del entrevistado y el investigador para proceder con las mejoras del instrumento (Yin, 2003).

Todas las entrevistas fueron realizadas en una sesión independiente, con una duración aproximada de una hora; fueron grabadas y posteriormente transcritas. La información fue codificada, categorizada y analizada para poder extraer el contenido relevante de las entrevistas (Strauss y Corbin, 1998). Con las categorías determinadas se buscaron patrones y diferencias de comportamiento en los entrevistados, que fueron comparados con la literatura (Creswell, 2012).

La selección de las empresas entrevistadas se realizó a partir del informe publicado por la Revista Antioqueña de Economía y Desarrollo, de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, edición 15, donde se relacionaron las 500 empresas más grandes de Antioquia, y, bajo el criterio de muestreo no probabilístico purposive sampling, se seleccionaron los casos importantes de las grandes empresas privadas de Antioquia, que ayudan a responder las preguntas de investigación y que no serían de la misma calidad si se utilizaran otros medios (Greening, Barringer y Macy, 1996). Teniendo en cuenta que en Colombia, según la Ley 1450 de junio de 2011, las grandes empresas son las que cuentan con más de 200 empleados (Colombia, Congreso de la República, 2011), se eligieron empresas que cumplieran con dicha característica pero que a su vez contaran con desarrollos en riesgos estratégicos, dado que podían aportar información relevante y en gran cantidad para el estudio (Patton, 1990).

Los estudios cualitativos utilizan muestras pequeñas, pero que permiten estudiar el fenómeno en profundidad, dependiendo de sus contextos (Miles y Huberman, 1994); aunque no exista un número general de tamaño de la muestra para los estudios cualitativos (Marshall, Cardon, Poddar y Fontenot, 2013), se suele contar con tres y 10 participantes (Eisenhardt, 1989); para el presente estudio se cuenta con siete empresas, las cuales pertenecen a sectores diferentes, lo que facilita tener una mayor riqueza de la información recolectada. Para proteger la privacidad de las empresas, sus nombres fueron reemplazados por letras y con ello también se buscaba disminuir sesgos a la hora de las respuestas. En la Tabla 1 se presenta el perfil de las empresas que fueron entrevistadas:

Tabla 1 Tabla 1 Perfil de los entrevistados

Empresa	Sector	Número de empleados	Años de fundada
A	Bienes raíces	1899	45
B	Construcción	10 000	83
C	Logístico	4000	48
D	Tecnología	2700	82
E F G	Financiero y tecnología Energético Agroindustrial	290 653 7300	16 22 80

Fuente: elaboración propia

En el presente apartado se muestran los resultados obtenidos a partir de la información suministrada por los directivos entrevistados. En la Tabla 2 se puede observar la información de las estrategias de las empresas, basados en la teoría del reloj estratégico de Bowman (Johnson et al., 2006), con el fin de tener un mejor entendimiento de su relación con las medidas de tratamiento objeto de esta investigación.

Tabla 2 Tabla 2 Estrategias adoptadas por las compañías entrevistadas

Empresa	Sector	Estrategia
A	Bienes raíces	Diferenciación
B	Construcción	Diferenciación
C	Logístico	Diferenciación
D	Tecnología	Diferenciación segmentada
E F G	Financiero y tecnología Energético Agroindustrial	Diferenciación Híbrida Bajo precio

Fuente: elaboración propia

A partir de la información anterior y de acuerdo con las categorías de análisis encontradas en la literatura, como son el momento en que los riesgos estratégicos son identificados, su caracterización de acuerdo con el origen interno o externo y los tratamientos establecidos para enfrentar dichos riesgos, se relacionan extractos relevantes obtenidos en las entrevistas realizadas.

Con relación a la categoría de análisis correspondiente al momento en que el riesgo estratégico es identificado, pudo observarse que las empresas A, B, C, D, F y G reconocen el riesgo estratégico a partir de la ejecución estratégica. Así lo expresa el entrevistado de la empresa B, al afirmar que el “riesgo estratégico es todo aquello que pudiera impedir el logro de la estrategia”; por su parte, el entrevistado de la empresa E dijo que la identificación de sus riesgos estratégicos se da a partir de la formulación de la estrategia y el establecimiento de sus objetivos estratégicos. En sus palabras, “la estrategia está respondiendo a unos riesgos que nosotros identificamos […] Planeación estratégica tenía los riesgos claros y con base en ellos estableció los objetivos estratégicos”.

En cuanto a la categoría de análisis que obedece a la caracterización de origen de los riesgos estratégicos, los directivos entrevistados consideran importantes las variables internas y externas a la organización, y tienen en cuenta ambas clasificaciones para definir los riesgos estratégicos actuales. Sin embargo, estos coinciden en que el contexto externo es vital en el establecimiento y administración de los riesgos estratégicos, tal como lo manifiesta el entrevistado de la empresa C al afirmar que “el contexto externo es más importante que el mismo interno, porque se requiere mayor información de él en todo este proceso, saber qué pasa en el contexto macroeconómico, la industria y el mercado en los que nos movemos”.

Igualmente, todos los entrevistados coinciden en la relevancia de conocer e interpretar las tendencias para la identificación y administración de los riesgos estratégicos, como señala el entrevistado de la empresa A, “es importante saber hacia dónde va el sector, el mercado, los consumidores. Pueden existir riesgos, que si no se miran como oportunidades, se presentan como dificultades a futuro”.

Respecto a los riesgos estratégicos internos, los entrevistados están de acuerdo con que los riesgos críticos son aquellos relacionados con talento humano, definiciones inadecuadas en productos y proyectos que desencadenan la pérdida de clientes, y fallas relacionadas con la estructura y desarrollo organizacional. En este sentido, el entrevistado de la empresa D advierte que “realizar este análisis interno nos da muchas alertas y es necesario para nuestro análisis estratégico”. Otros riesgos identificados son la concentración de clientes, de conocimiento, el financiero y el reputacional.

Una vez identificados y analizados los riesgos estratégicos, se procede a establecer medidas de tratamiento. Se encontró que los entrevistados conocen las medidas de control y de financiación para el tratamiento de los riesgos, pero por tratarse de riesgos concernientes al componente estratégico de sus organizaciones, los tratamientos utilizados están sujetos al análisis que se realice de cada riesgo en particular y en cada contexto.

Al respecto, la empresa C asegura que una vez analizados y evaluados sus riesgos estratégicos, “se decide si los asumimos, disminuimos frecuencia o impacto, retenemos o transferimos, y los asociamos a unos indicadores”; sin embargo, “estas medidas no son estáticas, sino que se asocian con planes de acción relacionados con la experiencia y la madurez de la compañía, y se incorporan iniciativas ya preexistentes que sirven para apoyar el logro de la estrategia”, y permiten que la organización pueda crear focos de atención, y a partir de la identificación y administración de riesgos estratégicos, “monitorear toda la realidad que se asocia a él”, lo que representa un modelo de administración más efectivo para la organización. La empresa G, además, menciona la importancia de la prevención, sin embargo, hace énfasis en la necesidad de disminuir el impacto a través de medidas como “un plan de continuidad, la respuesta a la crisis o los procesos redundantes donde un tratamiento responda a varios riesgos”.

Igualmente, los entrevistados están de acuerdo con afirmar que las medidas de tratamiento de los riesgos estratégicos parten de un claro conocimiento de la estrategia empresarial, así lo afirma la empresa A: “los tratamientos de los riesgos estratégicos tienen que nacer de la estrategia empresarial”. Por eso, si bien en esta empresa la etapa de definir las medidas de tratamiento aún es incipiente, se han establecido algunos controles puntuales, por ejemplo, “para el riesgo de fallas en la estructura de negocio, se tiene como control que todo nuevo proyecto tenga una trazabilidad en sus procesos, documentación, comité de nuevos negocios y entrega de proyecto”, y esto ha permitido crecer en forma organizada y agregar valor a los clientes y a los demás grupos de interés.

Así mismo, la empresa G afirma que, a partir de la apropiación de su estrategia, las respuestas a los riesgos que la afectan se crean desde iniciativas, proyectos y planes que contribuyan al cumplimiento de la estrategia. Y en esta vía, la empresa F sostiene que los riesgos estratégicos se gestionan a través de los procesos, por esto, a partir de la comprensión de su estrategia se implementan controles en proyectos y procesos, y esa sumatoria de tratamientos y controles “nos da como resultado la administración de los riesgos estratégicos”.

La compañía E afirma que con base en el conocimiento de la estrategia y de sus riesgos se construye el mapa estratégico dividido en perspectivas con indicadores asociados. Agrega que “se hace seguimiento en forma trimestral en pro de que no se materialicen los riesgos de esas iniciativas estratégicas”. La empresa D, que realiza esta misma práctica, implementa controles adicionales y “a partir de la arquitectura empresarial se revisa por qué los procesos no coinciden con la estrategia y, también, se realiza una auditoría estratégica que termina de cerrar la brecha entre lo que se formula y lo que se ejecuta”. De este modo, ambas empresas avanzan en el cumplimiento de las estrategias anteriormente formuladas y contribuyen a su sostenibilidad y crecimiento.

Por otro lado, los directivos de las empresas B, C, D, E, F y G afirmaron que para obtener una ventaja competitiva, el tratamiento de los riesgos estratégicos también debe estar encaminado a la anticipación y al análisis de tendencias globales, por esto, el directivo de la empresa B menciona que planes de tratamiento como fit to grow, que se traduce como “optimizar la estructura de costos para crecer y penetrar nuevos mercados, con base en tendencias, representa una buena medida de tratamiento”. En este sentido, estas compañías están dispuestas a tomar mayores riesgos y a realizar importantes inversiones en pro de conseguir grandes rendimientos. El directivo de la empresa D menciona que “cuando en las tendencias se identifican oportunidades ligadas con la estrategia, debe actuarse con mayor agresividad, una vez se obtiene la aprobación de la junta”, y así evolucionar y perdurar en el tiempo, pues “la mirada no puede ser solo hacia aquello que inhibe la estrategia”. La empresa E menciona que la vigilancia tecnológica es un apoyo al revisar las tendencias y por ende “en el equipo de estrategia hay una persona dedicada a hacer vigilancia tecnológica para establecer la tipología de clientes, la penetración de canales digitales y las adquisiciones, entre otras, y eso soporta la apertura de nuevos mercados”.

Así pues, los resultados obtenidos, si bien evidencian conocimiento de las medidas de tratamiento existentes para los riesgos estratégicos por parte de los directivos entrevistados, demuestran que su implementación depende de las decisiones estratégicas que se toman de acuerdo con cada contexto empresarial y con el momento en el que se encuentra cada organización. También se percibe que las empresas entrevistadas cuentan con un proceso de planeación estratégica que facilita la identificación y posterior administración de los riesgos estratégicos. Además, puede notarse una actitud menos conservadora al momento de tomar decisiones frente al tratamiento de estos riesgos, pues si bien se busca proteger el valor de sus organizaciones, también se observa la intención de implementar nuevas medidas que permitan crearlo.

Igualmente, puede verse que, aunque el proceso de implementación de las medidas de tratamiento en algunas de las empresas entrevistadas ha sido más trabajado, en todas existe la conciencia acerca de la importancia de consolidar, en mayor medida, esta etapa dentro del sistema de administración de riesgos estratégicos.

En la presente investigación se analizaron, desde la teoría, las medidas de tratamiento existentes para administrar los riesgos estratégicos: prevenir, proteger, evitar, aceptar, retener, transferir y perseguir, pues a partir de ellas se logra contrarrestar su efecto negativo (ISO 31000, 2018; COSO, 2016; Slywotzky y Drizk, 2005; AS NZS 4360, 2004) o bien capitalizar los beneficios derivados de su materialización (Jnr y Pa, 2016).

A la luz de lo encontrado en la literatura se analizaron los aportes de los directivos entrevistados y se evidenció su conciencia ante el riesgo estratégico, al proceso que comprende su administración y a las medidas de tratamiento existentes, aunque resaltan que, en lo concerniente al ámbito estratégico, su aplicación es diferente de otro tipo de riesgos. Estos resultados apoyan estudios que indican que el tratamiento de los riesgos estratégicos debe responder al carácter dinámico de la estrategia y a las características únicas de la organización (Frigo y Anderson, 2011).

En la presente investigación se identificó, desde la teoría, que existen características propias de la empresa, como la estrategia, la cultura y el modelo de negocio. En este estudio se profundizó en la relación de la estrategia con las medidas de tratamiento de sus riesgos. Por tanto, la pertenencia de las empresas entrevistadas a diferentes sectores económicos, sumada a la estrategia elegida para competir en el mercado, hace que surjan diferentes riesgos estratégicos, y las medidas para enfrentarlos varían en pro de lograr esa posición realizable y sostenible que, a su vez, garantice la consecución de los objetivos estratégicos (McConnell, 2016; COSO, 2016).

Como futuras líneas de investigación se propone analizar si las conductas de las personas, sus valores y creencias, como componentes de la cultura organizacional (Pojasek, 2017), podrían convertirse en base para diseñar tratamientos a los riesgos estratégicos y contribuir con el cumplimiento de los objetivos. Adicionalmente, estudiar cómo los componentes del modelo de negocio, que determinan los aspectos clave de la empresa para poder ofrecer la propuesta de valor (Osterwalder y Pigneur, 2010), se podrían utilizar en futuras investigaciones para conocer la relación con los tratamientos internos que implementan las empresas para responder a sus riesgos estratégicos.

Del mismo modo, en las siete empresas entrevistadas se encontró que, para definir las medidas de tratamiento de los riesgos estratégicos, el primer paso debe ser el conocimiento y la apropiación de la estrategia, pues a partir de allí se pueden alinear planes que efectivamente aporten a la consecución de los objetivos planteados. Esto responde parcialmente al planteamiento teórico que indica que, la adecuada administración del riesgo estratégico implica el conocimiento tanto de la estrategia como de los riesgos asociados con su formulación y ejecución (Mohammed y Sykes, 2013), debido a que solo una de las empresas entrevistadas reconoce los riesgos y determina medidas de tratamiento a partir de la formulación estratégica; las seis restantes, lo hacen a partir de la ejecución. En este punto se resalta que las respuestas suministradas sobre la responsabilidad de la alta dirección de definir tratamientos para sus riesgos estratégicos, son acordes con los hallazgos en la literatura, que afirma que la administración de estos riesgos es una habilidad necesaria de la alta dirección (Frigo y Anderson, 2012).

Además, al establecer medidas de tratamiento para los riesgos estratégicos se busca incrementar las oportunidades y reducir las potenciales amenazas (Toulabi y Toulabi, 2013), para aportar al crecimiento de las organizaciones, se encontró que la implementación de tales medidas en las empresas estudiadas ha propiciado un modelo de administración más adecuado, organizado y acorde con sus planes, políticas y necesidades estratégicas. Igualmente, ha permitido la protección y creación de valor para los diferentes grupos de interés, y también la sostenibilidad, el crecimiento y la permanente evolución. Lo anterior obedece al planteamiento que señala la importancia de la administración de este tipo de riesgos en el éxito empresarial, de lo contrario, puede conducir al fracaso de la estrategia y a la quiebra (McConnell, 2016).

Por otro lado, se observó que las empresas entrevistadas consideran importante la asignación de recursos y el desarrollo de capacidades para el tratamiento de los riesgos aludidos, por lo que se considera conveniente utilizar como referente la teoría de recursos y capacidades (Barney y Arikan, 2001) para emprender investigaciones futuras que permitan comprender cómo dichos elementos contribuyen a la adecuada administración de estos riesgos.

Además, se encontró que en seis de las empresas entrevistadas existe una concepción menos conservadora del riesgo, por lo cual implementan disposiciones tendientes a perseguirlo y a lograr transformaciones en busca de oportunidades. Dentro de estas empresas, dos pertenecen al sector de las tecnologías, por lo cual se sugiere plantear investigaciones futuras para conocer si esta mirada del riesgo como oportunidad se debe a una característica propia de este sector; además de otras investigaciones que profundicen en el conocimiento del riesgo positivo (Slywotzky, 2008).