El comportamiento laboral innovador (del inglés innovative work behaviour) describe un tipo específico de comportamiento proactivo que excede las prescripciones del puesto y va más allá de las expectativas formales (Salessi, 2021). Se trata de un conjunto de acciones tendientes a la generación, promoción y realización de ideas novedosas que pretenden beneficiar el desempeño del individuo, de su equipo o de la organización en su conjunto, mediante la introducción de cambios positivos en los procesos y procedimientos de trabajo, los productos y/o los servicios (Coun et al., 2021; De Spiegelaere et al., 2018).

El comportamiento laboral innovador no debe entenderse, necesariamente, como una invención en sentido estricto, sino más bien, como una invención relativa a un contexto, en la que la idea novedosa viene a producir una ruptura con las prácticas que caracterizaban ese espacio (Oeij et al., 2017). En este sentido, la innovación puede consistir en un pequeño cambio en la organización del trabajo que impacte positivamente en el rendimiento individual o grupal; o en desarrollos más sofisticados orientados a mejorar la rentabilidad de la organización, su posicionamiento en el mercado o la satisfacción de sus clientes (Salessi, 2021).

El interés académico sobre este constructo comenzó a gestarse hacia fines del siglo xx. En el transcurso de los últimos 30 años, la investigación creció exponencialmente y se generó una copiosa literatura, tanto sobre sus antecedentes y consecuencias, como sobre su conceptualización y operacionalización. En lo que a estas últimas respecta, a pesar de la diversidad de los modelos teóricos desarrollados, el modelo propuesto por Janssen (2000) es el que ha alcanzado mayor consenso. El autor define el comportamiento innovador como un “comportamiento complejo constituido por tres tipos diferentes de tareas: generación de ideas, promoción de ideas y realización de ideas” (Janssen, 2000, p. 288). Vale decir que el comportamiento innovador comienza con la concepción de una idea útil, original o novedosa que pretende responder las problemáticas o incongruencias percibidas en el entorno laboral. Continúa con la socialización de dicha idea con miras a obtener patrocinadores y construir las coaliciones necesarias para apoyarla. Finaliza con la concreción de la idea novedosa, mediante el diseño, la producción y la aplicación de un prototipo o modelo susceptible de experimentarse y evaluarse (Janssen, 2000; Oeij et al., 2017).

Por su parte, la satisfacción laboral constituye una de las actitudes que mayor atención ha recibido por parte de los especialistas en comportamiento organizacional. Se trata de un constructo complejo y controvertido, sobre el cual no existe un modelo explicativo único ni una definición consensuada. En términos generales, su conceptualización ha fluctuado entre una perspectiva centrada exclusivamente en los aspectos afectivos, a otra que enfatiza la importancia de los juicios e ideas (Salessi & Omar, 2016). Desde la primera, la satisfacción constituye un estado emocional positivo resultante de la evaluación de las experiencias laborales. Desde esta perspectiva la satisfacción laboral surge por el hecho de realizar un trabajo interesante, dentro del ámbito de una organización que resulta atractiva, y por el que se recibe una serie de compensaciones acordes con las expectativas. Desde la perspectiva cognitiva, en cambio, se entiende la satisfacción en términos de una evaluación lógica y racional. En este sentido, la satisfacción-insatisfacción resulta de la comparación entre las condiciones de trabajo, las oportunidades de desarrollo de carrera que otorga la organización, y las posibilidades laborales que ofrece el mercado, elementos que son considerados, a su vez, a la luz de las necesidades individuales del empleado (Salessi et al., 2021). En la actualidad, los especialistas (Judge et al., 2021) concuerdan en definir la satisfacción como una actitud general hacia las experiencias laborales; un conjunto de respuestas afectivas y cognitivas con importantes implicancias en el comportamiento de los empleados y los resultados organizacionales.

La tendencia vigente en la investigación organizacional se orienta a desarrollar lo que Hopwood et al. (2021) han denominado “investigaciones de segunda generación”. Vale decir, estudios orientados a la identificación de factores que median y/o moderan el comportamiento de las variables, explicando sus efectos o interviniendo sobre la dirección o magnitud de éstos. En línea con esta novedosa agenda científica, los especialistas (De Spiegelaere et al., 2018) sugieren que, además de analizar la influencia directa que ejerce el comportamiento innovador es imprescindible examinar si puede intervenir como mediador en el desarrollo de conductas y resultados organizacionalmente relevantes. Considerando que el comportamiento innovador ha mostrado estar relacionado con mayores índices de bienestar, menores intenciones de renuncia y menos conductas de renuncia efectiva (EU-OSHA, 2018; De Spiegelaere et al., 2014; Sanz-Valle & Jiménez-Jiménez, 2018) es factible presuponer que también emerja como un engranaje clave en la explicación del arraigo laboral.

Paralelamente, las consecuencias directas de la satisfacción laboral sobre diversos comportamientos y actitudes se encuentran bien documentadas en la literatura especializada (Judge et al., 2021). No obstante, su rol como variable interviniente apenas comienza a ser objeto de investigación. Algunos estudios vienen mostrando el potencial de la satisfacción laboral para intervenir en la fuerza y dirección de las relaciones entre distintos recursos y prácticas organizacionales y comportamientos laborales. En este sentido, comunicaciones recientes (Allan et al., 2018; Dechawatanapaisal, 2018; Madero-Gómez, 2020; Salessi, 2022b) demuestran que la satisfacción laboral emerge como moderador, potenciando el efecto que variables tales como el comportamiento proactivo y las prácticas organizacionales tienen sobre el bienestar de los trabajadores y las intenciones de renuncia.

Con base en los referentes empíricos y teóricos expuestos, se proponen las siguientes hipótesis:

Hipótesis 1: las prácticas orientadas a empleados y a sistemas abiertos se asociarán positivamente al arraigo laboral; mientras que, las prácticas orientadas a sistemas rígidos, a resultados y al mercado lo harán en sentido negativo.

Las hipótesis de trabajo pueden encuadrarse teóricamente en las postulaciones de la teoría del apoyo organizacional (Eisenberger et al., 1986). Desde esta perspectiva, las prácticas organizacionales les estarían indicando a los empleados el grado en que la organización se preocupa por su desarrollo profesional y por su bienestar ocupacional, así como la medida en que valora sus contribuciones. De esa manera, el hecho de percibir que se está siendo apoyado y valorado por la organización promueve la reciprocidad de los empleados, induciéndolos a realizar inversiones extraordinarias para contribuir al desempeño organizacional, y promoviendo su compromiso.

El comportamiento innovador representa una conducta proactiva y discrecional por parte del empleado, que va más allá de las prescripciones formales de su rol y que conlleva beneficios para la organización (Salessi, 2021). Por lo que sería esperable que los empleados que percibieran prácticas positivas por parte de sus organizaciones tuvieran, recíprocamente, mayores comportamientos innovadores. En este sentido, es posible conjeturar que las prácticas orientadas hacia los empleados, que denotan la inversión de la organización en sus recursos humanos; las prácticas orientadas a sistemas abiertos, que describen una cultura organizacional caracterizada por la retroalimentación permanente y la justicia informacional; las prácticas orientadas a resultados, que suponen un enfoque en objetivos claros y medibles; y las prácticas orientadas a los mercados, que alientan la innovación (Omar et al., 2017) se traduzcan en conductas innovadoras por parte de los empleados. En igual medida, la posibilidad de imaginar y concretar cambios positivos en el trabajo (representada por el comportamiento innovador) incrementaría la motivación intrínseca y la satisfacción de los empleados; siendo estas fuerzas las que evitarían el abandono del trabajo (Clinton et al., 2012; Steindórsdóttir et al., 2021; Teng et al., 2021).

En lo que respecta específicamente al hipotético rol de la satisfacción como variable moderadora, el marco conceptual provisto por el modelo de ampliación y construcción emocional permite comprenderlo más acabadamente. Dicho modelo teórico postula que las emociones positivas y los estados afectivos relacionados con ellas amplían las posibilidades de la atención, la cognición y la acción, dando lugar a un mayor uso y desarrollo de los recursos físicos, intelectuales y sociales. En otras palabras, las emociones positivas amplifican las tendencias de pensamiento y acción y, favorecen la construcción de recursos personales. Esta construcción, en última instancia, produce la transformación misma de la persona, que se torna más creativa, resiliente y socialmente mejor integrada, originando una espiral ascendente de positividad (Fredrickson et al., 2021; Fredrickson & Joiner, 2018).

En línea con estos postulados teóricos es factible conjeturar que, dado que la satisfacción laboral se trata de una actitud con componentes emocionales positivos pueda actuar como amplificador de las relaciones entre las prácticas organizacionales, el comportamiento innovador y el arraigo laboral. Más allá de sus probadas vinculaciones directas con las variables bajo estudio (Omar et al., 2017, Salessi, 2022a; Steindórsdóttir et al., 2021; Teng et al., 2021), el modelo explicativo que aquí se contrasta postula que la satisfacción puede intervenir como tercera variable capaz de influir en la fuerza de la relación entre las variables predictoras y el criterio. Al ampliar los repertorios de pensamiento y de acción la satisfacción propiciaría las condiciones necesarias para el desarrollo de conductas innovadoras como respuesta a la percepción de las prácticas organizacionales. Al mismo tiempo, interactuaría sinergéticamente con la motivación intrínseca propia del comportamiento innovador, fortaleciendo la integración y los lazos con la organización.

En síntesis, teniendo en cuenta que las prácticas organizacionales son factores distales (Bakker & Demeroutti, 2018), se espera que tales prácticas actúen sobre el arraigo laboral por la intermediación de otros factores tales como, en este caso, el comportamiento innovador. Así, las prácticas que transmitan mayor preocupación por el bienestar y desarrollo del empleado tendrían un impacto positivo en el comportamiento innovador. El comportamiento innovador, a su vez, influiría positivamente en los niveles de arraigo laboral, desde el momento que la oportunidad de proponer y llevar adelante cambios y mejoras en el trabajo fortalece la motivación, la integración y los lazos con la organización (Agarwal et al., 2012; EU-OSHA, 2018; De Spiegelaere et al., 2014; Sanz-Valle & Jiménez-Jiménez, 2018). Paralelamente, todas estas vinculaciones podrían verse influenciadas positivamente por la satisfacción laboral, habida cuenta que la afectividad positiva que ésta conlleva amplificaría las posibilidades del pensamiento y la acción, incrementaría los recursos personales y favorecería la cohesión social y sentido de pertenencia (Fredrickson et al., 2021; Fredrickson & Joiner, 2018; Salessi, 2022a).

Es importante resaltar que las hipótesis propuestas configuran un modelo de mediación moderada (Hayes & Rockwood, 2020), lo que implica que la variable independiente influye sobre la variable dependiente a través del mediador, y que tal efecto (denominado indirecto condicional) se ve modificado (aumentado o disminuido) en función de los valores de la variable moderadora. La Figura 1 representa gráficamente el modelo teórico propuesto.

Figura 1 Figura 1 Modelo explicativo del arraigo laboral basado en el interjuego entre prácticas organizacionales, comportamiento innovador y satisfacción laboral elaboración propia.

La presente investigación corresponde a un estudio empírico, cuantitativo y transversal. Se enmarca en los lineamientos de la estrategia asociativa-explicativa, puesto que su finalidad fue explorar la relación funcional existente entre las variables seleccionadas (Reyes-Reyes et al., 2019).

Se trabajó con una muestra no probabilística seleccionada por disponibilidad, integrada por 381 trabajadores de distintas organizaciones públicas y privadas radicadas en las ciudades de Rafaela, Santa Fe y Rosario, en la provincia de Santa Fe, Argentina. El 61,9% de la muestra era mujeres. La edad promedio de los participantes fue de 39,85 años (DE= 9,57) y la antigüedad laboral media de 11,03 años (DE= 9,50). El 64,4% de los trabajadores tenía estudios superiores (terciarios o universitarios y/o posgrados). El 72% se encontraba casado o en pareja y el 69% tenía hijos a cargo. El 25% se desempeñaba en cargos gerenciales o de supervisión. En cuanto al rubro de actividad de sus organizaciones, el 25,2% pertenecía a educación, el 24,2% a comercio, el 23,8% a industria, el 17% a salud y el 9,7% a administración pública.

La recolección de los datos se llevó a cabo durante el primer semestre del año 2021, coincidiendo con el advenimiento de la pandemia por la COVID 19 y las restricciones a la presencialidad concomitantes en muchos lugares de trabajo. Frente a este panorama, la recolección de los datos se desarrolló mediante el uso de la plataforma Google Forms. Por correo electrónico se contactó a asociaciones y cámaras de comercio e industria, universidades y centros educativos de las ciudades mencionadas. Se pautaron entrevistas virtuales con las autoridades y/o responsables de comunicación institucional, explicándoles los objetivos del estudio y solicitando su colaboración en la difusión del mismo. Las organizaciones que aceptaron participar recibieron el link de acceso a la cédula de recolección, y a través de las respectivas áreas de recursos humanos y/o comunicación interna de cada organización se encargaron de distribuirlo electrónicamente entre sus plantas de trabajadores. El tiempo aproximado que demandó completar el cuestionario fue de 20 minutos aproximadamente, y se otorgó un plazo de dos semanas luego de recibido para poder enviarlo.

Los participantes diligenciaron un formulario electrónico que contenía: (a) el objetivo del estudio e instrucciones generales para responder; (b) formulario de consentimiento informado; y (c) los ítems, aleatoriamente distribuidos, de los instrumentos que se describen a continuación. En todos los casos se trató de instrumentos adaptados y validados para la población objetivo. A continuación, se describen las escalas aplicadas y se informa la confiabilidad reportada por los respectivos autores en las validaciones originales. La confiabilidad obtenida en este estudio se informa en la sección de resultados (Tabla 1).

Escala Prácticas Organizacionales. Fueron evaluadas con la escala homónima elaborada por Omar y Urteaga (2010). Se trata de un instrumento integrado por 25 ítems, con formato Likert de 5 puntos, variando de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmente de acuerdo). Explora las siguientes cinco prácticas (a través de cinco ítems cada una): orientadas a los resultados (α = 0,85; ej.: “existen mecanismos claros para medir los resultados obtenidos”); a los empleados (α = 0,79; ej.: “los gerentes se preocupan por los problemas personales de los empleados”); a los sistemas abiertos (α = 0,81; ej.: “cuando los empleados no están de acuerdo con alguna decisión, los gerentes escuchan sus opiniones”); a los sistemas rígidos (α = 0,85; ej.: “todo es realizado de acuerdo con procedimientos previamente definidos”), y a los mercados externos (α = 0,80; ej.: “la empresa busca nuevos mercados para sus productos y servicios”). A mayor puntaje, mayor énfasis sobre los resultados, los empleados, los sistemas abiertos, los sistemas rígidos y los mercados externos, respectivamente.

Escala Arraigo Laboral. Se administró la versión adaptada para Argentina de la escala de Clinton et al. (2012). La escala se encuentra conformada por 12 ítems orientados a evaluar el arraigo laboral (ej: “encajo muy bien en la organización en la que trabajo”; α= 0,78). Los ítems se presentan en un formato tipo Likert de 5 puntos (1= totalmente en desacuerdo; 5= totalmente de acuerdo). A mayor puntaje, mayor arraigo laboral percibido.

Escala Satisfacción laboral Genérica. Se aplicó la validación argentina de la escala de Macdonald y MacIntyre (1997). La escala se compone de siete ítems (ej.: “en mi trabajo puedo aplicar todas mis capacidades y habilidades” α= 0,87) presentados en formato tipo Likert de 5 puntos (1= totalmente en desacuerdo; 5= totalmente de acuerdo). A mayor puntaje, mayor satisfacción laboral percibida.

Escala Comportamiento Innovador. Se utilizó la adaptación argentina de la escala homónima de Janssen (2000), conformada por nueve ítems (ej: “busco nuevos métodos, técnicas o instrumentos de trabajo”; α = 0,84) presentados en formato tipo Likert de 5 puntos (1= totalmente en desacuerdo; 5= totalmente de acuerdo).

El procesamiento y análisis de datos se realizó con los programas SPSS (versión 24.0) y PROCESS (Hayes & Rockwood, 2020). La estrategia adoptada constó de una serie de análisis preliminares orientados a determinar la calidad de los datos (presencia de valores perdidos, puntuaciones atípicas, distribución de las variables, etc.), y a establecer evidencias de confiabilidad y validez de las escalas utilizas en la muestra bajo estudio. Seguidamente, se procedió a la verificación empírica del modelo explicativo propuesto. Cada paso de la estrategia se describe a continuación.

Análisis exploratorios. En primer lugar, valoró la proporción de datos perdidos y la posible presencia de sesgos en su distribución. Para ello, se aplicó el test conjunto de aleatoriedad de Little. En segundo lugar, se analizó la distribución de las variables mediante el cálculo de los coeficientes de asimetría y curtosis, considerando adecuados valores inferiores a 1.60 (Tabachnick et al., 2019). Seguidamente, se obtuvieron índices descriptivos para cada escala. Asimismo, considerando que todas las variables fueron medidas con instrumentos autodescriptivos, se consideró pertinente explorar si los datos se encontraban sesgados debido al método común. Con esta finalidad se ejecutó el test del factor único de Harman. La confiabilidad se determinó a partir del cómputo del coeficiente Omega de McDonald (ω). El coeficiente ω es un estimador de consistencia interna basado en las cargas factoriales, que indica la proporción de varianza atribuida a la totalidad de la varianza común. Valores entre 0,70 y 0,90 se consideran evidencia de aceptable confiabilidad (Contreras-Espinoza & Novoa-Muñoz, 2018). Con miras a proporcionar evidencias de validez convergente-discriminante se analizó la varianza media extraída y su raíz cuadrada (AVE, del inglés Average Variance Extracted). Valores iguales o superiores a 0,50 en el índice AVE y, valores de su raíz cuadrada superiores a la correlación entre los factores, indican adecuada validez ( Bagozzi & Yi, 2012).

Análisis de correlaciones y diferencias de grupo. Se ejecutaron análisis correlacionales entre todas las variables de interés incluyendo, además, las variables edad y antigüedad laboral para explorar posibles relaciones. Complementariamente, se calcularon pruebas de diferencias de medias (t de Student) para el sexo, la posición funcional, la gestión organizacional, el estado civil, la condición de tener o no hijos; así como, análisis de la varianza (ANOVA de un factor) para el nivel de estudios y el ramo de actividad. Estos cómputos se realizaron a fin de detectar posibles diferencias que pudieran ameritar el control de estas variables sociodemográficas en los análisis posteriores.

Verificación empírica del modelo. Para contrastar empíricamente el modelo propuesto se adoptó un enfoque de regresión, basado en el análisis de senderos (path analysis) con variables observables. Inicialmente se computaron los efectos totales de las variables exógenas (prácticas organizacionales, satisfacción laboral) y de las variables control (estado civil y maternidad/paternidad) sobre las variables endógenas del modelo (comportamiento innovador y arraigo laboral).

Considerando que el análisis de mediación implica que el efecto total de las variables independientes se descompone en un efecto directo no mediado y un efecto indirecto mediado, cuyas magnitudes dependen del grado en que X (variable independiente) afecta a Z (variable mediadora) y Z afecta a Y (variable dependiente) controlando X (Ato & Vallejo, 2011), el siguiente paso en el análisis consistió en descomponer los efectos totales. En este sentido, la hipótesis de mediación se verificó a partir de la comparación entre los efectos indirectos (a través de la mediación del comportamiento innovador) y los efectos directos de las prácticas organizacionales sobre el arraigo laboral. Paralelamente, para verificar la hipótesis de mediación moderada se examinó si los efectos indirectos de las prácticas organizacionales sufrían modificaciones frente a valores altos o bajos de satisfacción laboral. Para este fin, se consideraron valores altos a los ubicados a una desviación estándar por encima de la media grupal y, valores bajos a los situados a una desviación estándar por debajo de la media grupal. Los efectos totales, indirectos, indirectos condicionales (a la luz de la moderación de la satisfacción laboral) y directos residuales fueron calculados mediante análisis de bootstrapping. Con tal propósito, se seleccionaron 5000 repeticiones del conjunto de datos para estimar los coeficientes e intervalos de confianza al 95%. Finalmente, se obtuvieron indicadores para el porcentaje de varianza explicada, el tamaño de efecto y la capacidad predictiva del modelo, a partir de los estadísticos R², f² de Cohen y Q² de Geisser, respectivamente.

El porcentaje de datos perdidos en cada ítem no superó el 5%. La prueba de Little indicó que el patrón de valores perdidos respondía completamente al azar (MCAR; χ²= 29501.08, p= 0,937). Estos datos fueron reemplazados matemáticamente por valores calculados a partir del método EM (expectación-maximización). Se obtuvieron para todas las variables valores de asimetría y curtosis univariada por debajo de 1,60. La prueba de Harman mostró que el porcentaje de varianza explicada por un solo factor era tan sólo del 12,27%, por lo que los datos no se encontraban sesgados por el método común.

En la Tabla 1 se presentan los estadísticos descriptivos, el coeficiente de confiabilidad y las correlaciones bivariadas entre las variables obtenidas sobre la muestra estudiada.

Tabla 1 Tabla 1 Estadísticos descriptivos, coeficiente de confiabilidad e índices de correlación entre las variables bajo estudio (n = 381) elaboración propia.

AVE varianza media extraída (sigla del inglés Average Variance Extracted).

** = p < 0,01; * = p < 0,05; ns= no significativa.

De acuerdo con la Tabla 1, se observaron asociaciones estadísticamente significativas entre las cinco prácticas organizacionales, el comportamiento innovador, la satisfacción y el arraigo laboral. En este sentido, tanto la satisfacción laboral (r = 0,67; .<0,01) como el comportamiento innovador (r = 0,62; .<0,01) correlacionaron positivamente con el arraigo. En cuanto a las prácticas organizacionales, las orientadas a los sistemas rígidos se vincularon negativamente al comportamiento innovador (r = -0,30; p<0,01) y a la satisfacción (r = -0,49; p<0,01). En cuanto al resto de las prácticas evaluadas, se observaron correlaciones positivas tanto con el comportamiento innovador (orientadas a resultados: r = 0,50; p<0,01; orientadas a empleados: r= 0,48; p<0,01; orientadas a sistemas abiertos: r = 0,45; p<0,01; orientadas al mercado: r = 0,46; p<0,01), como con la satisfacción laboral (orientadas a resultados: r = 0,54; p<0,01; orientadas a empleados: r = 0,66; p<0,01; orientadas a sistemas abiertos: r = 0,62; p<0,01; orientadas al mercado: r = 0,63; p<0,01).

En lo que hace específicamente a sus vinculaciones con el arraigo, si bien las prácticas orientadas a los empleados (r = 0,61; p< 0,01) y a los sistemas abiertos (r = 0,55; p<0,01) efectivamente se relacionaron positivamente, no se observaron correlaciones negativas ni con las prácticas orientadas a resultados (r = 0,15; p<0,05), ni con las prácticas orientadas a los sistemas rígidos (r = 0,11; p<0,05) y al mercado externo (r = 0,20; p<0,05). Un examen minucioso indica que las asociaciones entre estas últimas tres prácticas y el arraigo, aun siendo de signo positivo, son notablemente inferiores en comparación a la magnitud de los coeficientes r de Pearson que se obtuvieron para las prácticas orientadas a los empleados y a los sistemas abiertos. Este resultado estaría sugiriendo, entonces, la posible intervención de otros mecanismos explicativos en las relaciones entre tales prácticas organizacionales y el arraigo laboral.

Con respecto a las posibles asociaciones con las características sociodemográficas, ni la edad ni la antigüedad laboral mostraron vinculaciones estadísticamente significativas con el arraigo aboral. Tampoco se encontraron diferencias en arraigo laboral en función de las variables sexo, tipo de gestión organizacional, nivel educativo, posición funcional o ramo de actividad. No obstante, los resultados indicaron que la media observada de arraigo laboral es significativamente mayor entre trabajadores casados (M_solteros= 3,30; DE_soltero= 0,84; M_casado= 3,55; DE_casado= 0,90; t=- 2,40, p<0,05) en comparación a solteros; así como entre los que tienen hijos en comparación a aquellos que no (M_{sin hijos}= 3,45; DE_{sin hijos}= 0,87; M_{con hijos}= 3,59, DE_{con hijos}= 0,91; .=-2,63, .<0,05). En función de estos resultados, se procedió a controlar el efecto del estado civil y la paternidad-maternidad sobre el arraigo laboral.

La Tabla 2 informa los coeficientes estandarizados correspondientes a los efectos totales por parte de las variables exógenas o independientes (prácticas organizacionales y la satisfacción laboral) sobre las variables endógenas del modelo propuesto (comportamiento innovador y arraigo laboral).

Tabla 2 Tabla 2 Efectos totales de las prácticas organizacionales, la satisfacción laboral y las variables control sobre el comportamiento innovador y el arraigo laboral elaboración propia.

El análisis de la Tabla 2 permite corroborar que las prácticas organizacionales orientadas a resultados, a los empleados, a los sistemas abiertos y a los mercados predicen positivamente el comportamiento innovador y el arraigo laboral. Del mismo modo, la satisfacción demuestra ser un antecedente positivo de tales conductas. Las prácticas orientadas a sistemas rígidos revelan coeficientes de regresión de signo negativo sobre ambas variables endógenas. A la luz de estos hallazgos es factible concluir que la hipótesis 1 resulta parcialmente confirmada, desde el momento que no se observaron vinculaciones negativas ni con las prácticas orientadas a resultados, ni con las prácticas orientadas al mercado externo, tal como fue inicialmente conjeturado. Las variables control no tuvieron efectos estadísticamente significativos ni sobre el arraigo ni sobre el comportamiento innovador. Por este motivo no fueron consideradas para los análisis restantes.

La Tabla 3 presenta los coeficientes estandarizados correspondientes a los efectos totales de las prácticas organizacionales, la satisfacción y el comportamiento innovador sobre el arraigo laboral; así como los efectos indirectos (mediados) y directos (no mediados) de las prácticas organizacionales sobre este último.

Tabla 3 Tabla 3 Efectos totales, efectos indirectos y efectos directos de las prácticas organizacionales, la satisfacción laboral y el comportamiento innovador sobre el arraigo laboral elaboración propia.

para el caso del comportamiento innovador y de la satisfacción laboral sólo corresponde computar efectos totales.

De la Tabla 3 se desprende, en primer lugar, que todos los efectos totales de las variables postuladas como predictoras son estadísticamente significativos. Un análisis detallado basado en la descomposición de estos efectos totales en efectos mediados y no mediados permite trazar un cuadro más completo del proceso causal involucrado. En este sentido, se observa que todos los efectos indirectos o mediados de las prácticas organizacionales sobre el arraigo laboral son estadísticamente significativos. Esto demuestra el rol mediador que desempeña el comportamiento innovador en tales vinculaciones, tal como fue postulado en la hipótesis 2. Un examen minucioso de los efectos directos residuales; es decir, los efectos no mediados, muestra que tanto las prácticas orientadas a resultados, como las orientadas a sistemas rígidos y a los mercados, no tuvieron efectos significativos. Dicho hallazgo indica que, para el caso de estas prácticas, la acción mediadora ejercida por el comportamiento innovador fue total. Mientras que en el caso de las prácticas orientadas a los empleados y a los sistemas abiertos la mediación del comportamiento innovador fue parcial, desde el momento que tales prácticas tienen efectos directos residuales estadísticamente significativos. Asimismo, vale destacar también que sólo para las prácticas orientadas a sistemas rígidos se encontró un efecto indirecto de signo negativo, lo que estaría indicando que a diferencia de las demás, este tipo de prácticas conlleva menores niveles de arraigo laboral, posiblemente por su efecto negativo sobre el comportamiento innovador.

Con el propósito de examinar si la mediación ejercida por el comportamiento innovador se encontraba influenciada, a su vez, por la acción moderadora de la satisfacción laboral se procedió a realizar un análisis de efectos indirectos condicionales. En la Tabla 4 se presentan los coeficientes estandarizados e intervalos de confianza para los efectos indirectos de las prácticas organizacionales (vía el comportamiento innovador) frente a valores altos y bajos de satisfacción laboral, respectivamente.

Tabla 4 Tabla 4 Efectos indirectos condicionales en función de valores altos y bajos de satisfacción laboral elaboración propia.

El análisis de la Tabla 4 muestra cómo los efectos mediados de las prácticas organizacionales sobre el arraigo se ven influenciados, a su vez, por los valores de satisfacción laboral, tal como fue precisado en la hipótesis 3. Específicamente, se observó que frente a una elevada satisfacción los efectos indirectos de todas las prácticas son superiores, en comparación con los efectos mediados observados en presencia de valores bajos de satisfacción. La única excepción se registra con relación al efecto indirecto de las prácticas orientadas a sistemas rígidos, donde en presencia de alta satisfacción su impacto negativo es menor.

En conjunto, los resultados obtenidos proporcionan evidencia favorable a las hipótesis de trabajo y al modelo de mediación moderada propuesto. El cómputo del porcentaje de varianza explicada indicó que el modelo de mediación múltiple moderada explica el 48% de la varianza total del arraigo laboral. El coeficiente f² de Cohen calculado para el R² total alcanzó un valor de 0,87 (IC 95%= 0,689; 1,22) demostrando un tamaño de efecto estadísticamente significativo. A su vez, el estadístico Q² alcanzó valores mayores a cero (Q² = 0,24) demostrando la relevancia predictiva del modelo propuesto.