Introducción

La comprensión de las relaciones sociales y de los fenómenos psicosociales en el trabajo, especialmente, su coherencia con los objetivos organizacionales, son temas relevantes en las investigaciones de la psicología de las organizaciones. Estudiar la forma en que se tejen esas relaciones y se implementan prácticas, requiere tener en cuenta un conjunto amplio de variables. De ese amplio espectro el presente trabajo aborda el control, locus y deseo de control, y su relación con el apego al lugar de trabajo. Las organizaciones contemporáneas se caracterizan por una intensificación en el uso de los mecanismos formales e informales de control; por tanto, resulta cada vez más relevante comprender cómo los mensajes que comunican dichas prácticas son interpretados por los trabajadores y cómo estos influyen en su vínculo afectivo con el lugar de trabajo.

El interés académico que despiertan estas variables ha sido recurrente, basta una rápida mirada para advertir su atractivo. Diversos autores han abordado dimensiones específicas: las variables de control (Cardinal et al., 2017; Sitkin et al., 2020; Thompson, 2020), el apego al lugar de trabajo (Rioux, 2006, Rioux & Pignault, 2013; Zhang et al., 2021; Artar & Erdil, 2023), el locus de control (Elias, 2009) y el deseo de control (Burger, 2013; De Miguel et al., 2012; Ramsey & Etcheverry, 2013). Sin embargo, son escasos los estudios que proponen relacionar todas o algunas de estas variables entre sí. Mickelson et al. (1997) y McMahon (2007) relacionan el locus de control con el estilo de apego. Venkataramani et al. (2013) destaca las relaciones en el trabajo y su incidencia en variables como el apego organizacional, así, como con el apego al lugar de trabajo.

Esta forma relevante de abordar de manera separada el locus de control, el apego al lugar de trabajo y el deseo de control, ha generado un vacío analítico en la forma en que estos constructos interactúan, especialmente, cuando se induce el control simbólicamente a través de mensajes organizacionales. El presente estudio busca contribuir a cerrar dicha brecha, para ello propone una lectura integradora que permita comprender por qué estrategias de control aparentemente similares pueden generar efectos divergentes sobre el apego al lugar de trabajo. De aquí, que, con un componente experimental, se indaga sobre la relación entre locus de control y el apego al lugar de trabajo. Mediante mensajes entregados intencionalmente, por parte de los investigadores, a los grupos participantes, induce el locus de control y luego recurre al deseo de control como variable moderadora.

La investigación toma como punto de partida los aportes de Martínez y De Miguel (2012). Su trabajo es, por un lado, un referente clave en la comprensión de los marcos analíticos, así como en la delimitación de los ejes metodológicos Por otro, su revisión crítica permite no solo contextualizar históricamente la problemática abordada, sino también identificar líneas de continuidad y de actualización necesarias frente a las transformaciones del actual contexto. Las perspectivas sobre estos conceptos son el sustento teórico, sirven de base para el planteamiento de las hipótesis, la metodología y la discusión de resultados. La investigación aporta evidencia empírica relevante para el diseño de políticas organizacionales sensibles a las diferencias individuales, a sus disposiciones motivacionales y al contexto cultural.

Aparte de la introducción, el documento tiene una primera parte, que se divide de la siguiente manera: una relación de los conceptos que sustentan la investigación en la segunda parte. La tercera expone las hipótesis que se van a someter a discusión. La cuarta presenta y desarrolla la metodología, en ella describe los participantes, los instrumentos y los procedimientos. La quinta presenta los resultados y le da paso a la discusión y conclusiones como cierre del documento.

Marco conceptual

Las líneas que siguen describen en forma muy breve las tres variables en el siguiente orden: locus de control, apego al lugar de trabajo y el deseo de control. Vale insistir, que, a la fecha, no se han evidenciado trabajos que analicen la relación entre estas. También es importante destacar que los trabajos encontrados no tienen el componente experimental, locus de control inducido ¹ , que acá se lleva a cabo.

Locus de control

El locus de control (en adelante LC) es un término que hace referencia a la creencia del individuo sobre su tenencia del control de su propia vida. Se divide en dos: interno (cuando se cree que es el mismo individuo quien controla los eventos que sobrevienen) y externo (cuando se cree que fuerzas externas al individuo, otra persona, el destino, la suerte, entre otros, es quien controla los eventos que sobrevienen). Rotter (1966) nombró locus de control al grado, a la percepción de las personas sobre quien tiene el control de los eventos que le suceden e introdujo la escala de Expectativas Generalizadas para el Control Interno-Externo (escala I-E). Esta escala está basada en la medición de las diferencias con las cuales un individuo espera que los refuerzos (recompensas o castigos) sean controlados internamente por uno mismo o por fuerzas externas (Smith et al., 2020; Olawuyi & Majeed, 2023; Kovaleva et al., 2022).

Sin ser exhaustiva, una idea de la evolución del concepto se puede ver en la Tabla 1.

Al vincular el locus de control, su influencia en la percepción de control sobre el entorno y la intensidad del apego al lugar de trabajo, surgen dos visiones: una, las personas que creen definitivamente que su desempeño y bienestar laboral depende de sus propias acciones. Estos tienen una tendencia a crear vínculos con entornos laborales donde sienten que pueden ejercer influencia, participar en decisiones y experimentar autonomía. Y dos, las personas que perciben que los factores externos (jefes, suerte, reglas y hasta enemigos) determinan sus resultados. Estos son más propensos a desarrollar un apego al lugar de trabajo como lugar de refugio o rutina estable, especialmente si no perciben control en otros aspectos de su vida. El apego puede estar más vinculado a personalidades que tienen la necesidad de familiaridad, con alta aversión a la incertidumbre y que prefieren la seguridad a la autogestión o el empoderamiento. En ambos casos el apego al lugar se fortalece si el entorno laboral refuerza esa percepción de control (Rotter, 1966; Averill, 1973; Burger & Cooper, 1979; Rothbaum et al., 1982; Langer & Abelson, 1983; Rioux, 2006).

Frédéric Laloux (2014), con su modelo organizacional, TEAL ² , aunque no aborda de manera explícita el locus de control en términos psicológicos clásicos (como los de Rotter), se refiere profusamente al tipo de relación que las personas tienen con su entorno organizacional. Su planteamiento complementa e implica una transformación del locus de control desde el externo hacia el interno en contextos laborales. Autogestión en lugar de empoderamiento y acuerdo antes que consenso. Una mezcla o combinación de productividad y bienestar personal (Maturana & Laloux, 2018).

El apego al lugar de trabajo

El apego a un lugar es un vínculo psicológico entre un individuo y un lugar concreto, que desempeña un papel crucial en la comprensión de las relaciones entre el ser humano y su entorno (Rioux & Pignault, 2013). Este fenómeno implica una conexión emocional con lugares específicos, fomentando un sentimiento de pertenencia e identidad con respecto a esa zona.

El Apego al Lugar de Trabajo (en adelante ALT), se entiende como un lazo afectivo resultante de la interacción dinámica entre una persona y su ambiente de trabajo (Rioux, 2006). El apego al lugar de trabajo es un importante concepto psicológico que tiene unas implicaciones significativas tanto para el bienestar de los empleados, como para el éxito organizacional (Luke et al., 2020). Un fuerte apego al lugar de trabajo no solo beneficia a los empleados, también a la organización, propicia altos niveles de desempeño, dedicación y compromiso (Pradhan & Mishra, 2020; Zhang et al., 2021).

El apego al lugar de trabajo, según Scrima et al. (2019), se refiere al lazo emocional y al sentido de pertenencia que los empleados desarrollan con su ambiente de trabajo, colegas y la organización (Artar & Erdil, 2023). Esta conexión psicológica tiene un impacto significativo en el compromiso de los empleados, la productividad y la satisfacción general. Así, el ambiente de trabajo no está únicamente compuesto por las características físicas, sino que es el resultado de las interrelaciones entre las acciones, y su representación simbólica (Rioux & Pignault, 2013). Por tanto, el ALT se convierte en una variable de especial atención en la relación que tiene el trabajador con su bienestar. Este tipo de apego ejerce influencia en otras variables organizacionales importantes para el enriquecimiento de los empleados y el desempeño de las organizaciones.

Las investigaciones sobre ALT han mostrado que está asociado de manera positiva con la satisfacción en el trabajo (Rioux & Pignault, 2013; Scrima et al., 2019). Asimismo, los trabajadores que tienen una relación de apego hacia el trabajo tienen menos ideas de abandono y son dados a aportar de manera positiva a la organización (Artar & Erdil, 2023). Es relevante mencionar que el apego organizacional y el ALT es el resultado del conjunto de relaciones que se construye en el trabajo como parte sustantiva de su entorno (Venkataramani et al., 2013).

A partir de literatura especializada en psicología ambiental, organizacional y estudios del lugar, se elaboró la tabla 2 que resume los tipos de apego al lugar, sus características principales y algunos autores que han contribuido a su conceptualización y estudio.

El deseo de control

El control organizacional se requiere para manejar y organizar procesos, personas y grupos dando pautas y normas que deben seguirse (Cardinal et al., 2017). El control que ejerce la organización sobre sus empleados es una variable que tiene implicaciones para las personas por sus efectos en términos de comportamientos organizacionales.

En estrecha relación con ese control organizacional, aparece el concepto de deseo de control (en adelante DC), como la medida en la cual las personas están motivadas a buscar el control de los eventos en sus vidas (Burger, 2013). Este deseo de control es un rasgo de personalidad, por lo que se considera que todos los individuos pueden ser ubicados en un continuo entre bajo deseo de control y alto deseo de control. En la presente investigación este DC será la variable moderadora entre las variables locus de control inducido y apego al lugar de trabajo.

La capacidad de controlar los eventos y situaciones que afectan a la vida de las personas es una necesidad básica (Burger & Cooper, 1979) y un motivo que ejerce una influencia determinante sobre el afecto, la cognición y el comportamiento. Los individuos buscan activamente este control y responde con determinación ante su pérdida. Si bien el constructo de control ha sido estudiado y definido desde múltiples perspectivas (Skinner, 1996) en este estudio se define como la percepción del individuo sobre su capacidad para alterar los eventos (Strube et al., 2003).

Tener control sobre las circunstancias que rodean a las personas se ha asociado al correcto funcionamiento psicológico y a estados saludables. De hecho, la falta de control es considerada un factor de riesgo ya que induce a la pérdida de la salud, bien sea a nivel psicológico, social o biológico (Karasek, 1979). La motivación para controlar las propias conductas se ha considerado uno de los mecanismos centrales para comprender y explicar la acción humana. Aunque se parte de la idea de que todas las personas pueden ser ubicadas en el continuo de control, existen diferencias individuales en la medida en que impulsa a la acción (Gebhardt & Brosschot, 2002).

Un buen número de investigaciones apoyan la idea de que el control es deseable; muestran cómo las personas tienen una perspectiva positiva del control (Taylor & Brown, 1988) y la facilidad con que lo perciben, incluso cuando en realidad está ausente (Langer & Roth, 1975; Wortman, 1975). De hecho, las alusiones de control positivo parecen transmitir algunos beneficios para la salud mental (Taylor & Brown, 1988). No obstante, Baumeister (1993) insiste en que las percepciones de control también pueden estar relacionadas con la depresión (Weary et al., 1993).

Averill (1973) sugirió que el control puede ejercerse a través de tres dimensiones: la conductual, mediante la prevención de eventos estresantes; la cognitiva, a través de la reinterpretación del significado de un suceso; y la decisional, al elegir entre distintos cursos de acción. Por su parte, Rothbaum et al. (1982) plantean que el control no solo se logra actuando directamente sobre el entorno –control primario–, sino también mediante la alineación con este o con figuras de poder, lo que se denomina control secundario (Strube et al., 2003). Dado que el deseo de control refiere a las diferencias individuales en la motivación por influir en los acontecimientos cotidianos (Burger & Cooper, 1979), se asume que los individuos con un menor deseo de control personal mostrarán un mayor apego al lugar de trabajo, puesto que la permanencia en un entorno laboral conocido fortalecería su percepción de estabilidad y control.

En el presente estudio, el control organizacional se revela cuando se pueden manejar y organizar procesos, personas y grupos dando unas pautas que deben seguirse (Cardinal et al., 2017). Para el desarrollo de las empresas y los trabajadores que las conforman, el control cumple un rol preponderante en la medida que da claridad en términos de las normas a seguir. En relación con el locus de control, en algunos trabajos analizan el rol del control personal y su funcionamiento adaptativo (Thompson, 2020).

La función del control organizacional

El control, además de constituir una necesidad individual, es un imperativo para las organizaciones, encontrándose intrínsecamente ligado a las dimensiones de la gestión. Al respecto, Mintzberg (1984) identifica los sistemas de planificación y control como parámetros fundamentales del diseño estructural, mientras que Fayol (1916) lo sitúa como un elemento esencial de la función administrativa. Estos elementos fueron posteriormente reinterpretados como procesos organizacionales, entre los cuales el control mantiene su vigencia (Likert & Likert, 1984). El enfoque de Likert y Likert permitió establecer la convergencia entre la necesidad de control de los individuos y la función de control institucional. En efecto, independientemente de su naturaleza o actividad, las organizaciones deben consolidar esfuerzos para alcanzar sus objetivos. Para ello, es preciso reconocer que las organizaciones están conformadas por sujetos con intereses personales que deben ser integrados en un marco específico de interacción. Así, las organizaciones deben influir en los comportamientos o controlarlos para ejecutar sus planes y alcanzar sus metas institucionales (Flamholtz, 1996).

El control organizacional según Ouchi y Maguire (1975) puede presentarse de dos maneras distintas, uno basado en vigilancia personal, control de comportamiento y otra basada en la medición de resultados (outputs). Estos dos mecanismos son conocidos como personales e impersonales o como personales y mecánicos. La manera de ejercer control en las organizaciones debe ser seleccionada dentro de un marco dado por las características de la misma organización, en términos de cultura, estructura y el objeto del negocio, ya que no todas las formas de control pueden ser adelantadas en todas las organizaciones; el tipo de dirección y el tamaño de la organización son muy relevantes para esta decisión. Así, aspectos organizacionales referidos a la estructura y cultura organizacional son considerados mecanismos de control formales e informales (Sitkin et al., 2020).

De acuerdo con Flamholtz (1996), a fin de motivar a los individuos a comportarse de manera consistente con las metas institucionales, los sistemas de control deben desempeñar cuatro funciones interrelacionadas. En primera instancia, deben incentivar la toma de decisiones y acciones alineadas con los objetivos organizacionales. Segundo, estos sistemas deben integrar los esfuerzos de las diversas áreas de la organización. Como tercera tarea, deben suministrar información sobre los resultados operativos y el desempeño individual, lo que permite evaluar los logros sin necesidad de supervisar las decisiones cotidianas, facilitando así una autonomía regulada. Y la cuarta función consiste en facilitar la implementación de los planes estratégicos.

Los desarrollos teóricos revisados sugieren que el control no solo opera como una función organizacional formal, sino también como un proceso psicológico que moldea la forma en que los individuos interpretan su relación con el entorno laboral. Desde esta perspectiva, los mensajes organizacionales que enfatizan mecanismos de control externo tienden a reforzar percepciones de dependencia, vigilancia y regulación impuesta, mientras que aquellos que promueven autonomía y participación fortalecen percepciones de control interno y autorregulación.

Al mismo tiempo, el apego al lugar de trabajo emerge como un vínculo afectivo que se construye a partir de experiencias cotidianas, significados simbólicos y relaciones sociales, y que se ve influido por la percepción de control sobre el entorno. Sin embargo, dicho efecto no es homogéneo, ya que el deseo de control –como rasgo de personalidad– modula la manera en que las personas responden a contextos de mayor o menor autonomía.

Así, se plantea que los individuos con un alto deseo de control tenderán a responder de manera más favorable a contextos organizacionales que refuercen un locus de control interno, lo que a su vez fortalece su apego al lugar de trabajo. Por el contrario, aquellos con bajo deseo de control podrían mostrar mayor comodidad en entornos más estructurados y regulados. Estas interacciones permiten formular las hipótesis que orientan el presente estudio.

Hipótesis

A partir de los elementos teóricos y de los hallazgos que la literatura provee se abren espacios para explorar nuevas asociaciones y cuestiones relevantes que permite a las organizaciones delinear y pensar en otras estrategias. Con la intención de indagar sobre la relación entre el locus de control inducido y el apego al lugar de trabajo (ALT) teniendo como variable moderadora el deseo de control (DC), se proponen las siguientes hipótesis:

1. H1: El locus de control inducido tiene efecto en el apego al lugar de trabajo; los individuos expuestos a una propuesta de incremento de control organizacional (locus de control externo), tendrán un efecto negativo en el apego al lugar de trabajo, mientras que aquellos expuestos a la propuesta de incremento de autonomía (locus de control interno) tendrán un efecto positivo en el apego al lugar de trabajo.

2. H2: El deseo de control, como variable moderadora tendrá efecto en aquellos individuos que tienen alto deseo de control y en consecuencia un efecto positivo en el apego al lugar de trabajo.

Al centrar la atención en cómo las organizaciones influyen en el significado a través de las formas en que implementan los controles, se amplía la comprensión de las relaciones entre los individuos, su trabajo y las organizaciones de las que forman parte (Alvesson et al., 2008 citado por Sitkin et al., 2020). Igualmente, incluir el DC como variable moderadora permite observar cómo afecta la relación entre las dos variables, su influencia y grado de participación. En la Figura 1 se observa la relación propuesta.

Metodología

El presente estudio emplea una estrategia metodológica de carácter cuasi-experimental con un diseño comparativo entre dos organizaciones de sectores económicos distintos. El propósito es analizar el impacto de la inducción del locus de control sobre el apego al lugar de trabajo (ALT), así como el papel moderador del deseo de control (DC).

La selección de organizaciones con estructuras, culturas y mecanismos de control diferenciados responde al objetivo de explorar cómo contextos diversos condicionan la respuesta de los empleados ante los mensajes de control inducidos. Este enfoque permite robustecer la validez externa de los hallazgos y profundizar en la interacción entre variables psicológicas y organizacionales en escenarios laborales reales.

Participantes

El estudio se realiza en dos organizaciones colombianas: una del sector industrial y otra del sector de hotelero. Las personas participantes en este estudio manifestaron su consentimiento informado de manera escrita.

De la primera organización (Organización A) perteneciente al sector industrial, se incluyen 38 participantes, de los cuales el 60,5% son hombres con antigüedad media en el cargo de 25,1 meses. Entre estos, un 18,4% reporta haber terminado la secundaria, un 36,8% señala tener un nivel técnico, un 28,9% nivel profesional y un 13,2% postgrado. Uno de los participantes no reporta su nivel de formación.

Organización A:

1. Total empleados: Ciento treinta (130)

2. Tipo de empresa: Sociedad Anónima (S.A.) Privada

3. Tipo de negocio: Desarrollar, producir y comercializar insumos para satisfacer las necesidades de los productores agrícolas en la protección de sus cultivos, promoviendo el uso racional y seguro de sus productos. Está orientada hacia la rentabilidad sostenible mediante el desarrollo permanente de las competencias de sus colaboradores y el mejoramiento continuo de su cadena y propuesta de valor.

4. Estructura organizacional: Matricial, que combina dos tipos de autoridad en un mismo nivel jerárquico, Por un lado una autoridad de carácter funcional que permite mantener la especialización de las personas que trabajan en la empresa; y por otro lado, una autoridad basada en proyectos, esa autoridad suele tener un carácter horizontal y suele existir cuando las empresas quieren llevar a cabo proyectos singulares o quieren servir correctamente sus productos o mercados sin perder la especialización.

La segunda organización (Organización B) pertenece al sector hotelero, se incluyen 73 participantes, 56,2% hombres con una antigüedad media en el cargo de 49,84 meses. En este caso, un 31,5% informan haber terminado la secundaria, un 35,6% cuentan con un título técnico, un 21,9% con título profesional y un 5,5% con postgrado. En esta organización cuatro participantes no reportan su nivel de formación.

Organización B:

1. Total empleados: Doscientos uno (201)

2. Tipo de empresa: Sociedad Anónima de Economía Mixta. Empresa Industrial y Comercial del Estado

3. Tipo de negocio: Explotación de la Industria Hotelera y la administración directa o indirecta de hoteles, negocios conexos y servicios complementarios con objeto de maximizar el valor en el mercado mediante la prestación del servicio de alojamiento para corta estadía en acomodación sencilla, doble en el nivel upscale, orientado a los segmentos de mercado corporativo, grupos y turístico.

4. Estructura organizacional: Jerárquica, con múltiples niveles de autoridad (i.g., Junta Directiva, delegados, Directivos, Ejecutivos de las Unidades Estratégicas, Ejecutivos Administrativos, Asesores.

5. Tipo de dirección declarada: Por ser una organización mixta se rige en gran medida por las disposiciones del Estado y su Junta directiva está conformada por representantes tanto del Estado como de los particulares que poseen acciones en esta empresa.

Vale advertir, también, que indagar en dos organizaciones pertenecientes a sectores económicos distintos, permite, por un lado, contrastar contextos organizacionales con estructuras de control, culturas y formas de supervisión diferenciada. Por otro, explorar no solo los efectos directos de la inducción del locus de control, sino también cómo dichos efectos se configuran en función de la naturaleza organizacional, lo que fortalece la validez externa de los hallazgos.

Instrumentos

Para estudiar el funcionamiento psicométrico de las escalas utilizadas en este estudio se recurre a una muestra conjunta de las dos organizaciones, esto para contar con el número de casos suficientes en los análisis factoriales.

La escala de Apego al lugar de trabajo se encuentra originalmente en francés (Rioux, 2006) compuesta por siete ítems valorados en una escala Likert en donde 1 representa “En total desacuerdo” y 5 “totalmente de acuerdo”; la escala original se traduce y adapta culturalmente al español (de Colombia) por el método de traducción y retro-traducción (Martínez & De Miguel, 2012).

En la versión en español de la escala de apego al lugar de trabajo, se estudian las propiedades psicométricas y se encuentra unidimensionalidad. En el presente estudio se estudia nuevamente la dimensionalidad, encontrando dos ítems con pesos factoriales inferiores a 0,4 por lo que son eliminados (Hair, 2021). Se encuentra también una estructura unidimensional, pero manteniendo cinco ítems.

En segundo lugar, se mide el deseo de control mediante una versión española (De Miguel et al., 2012) de la Escala de Deseo de Control de Burger y Cooper (1979). En esta versión se mantuvo la unidimensionalidad como la estructura que mejor se ajusta en los análisis. La versión original de la escala de deseo de control (Burger & Cooper, 1979) es unidimensional. Para este trabajo se utiliza la versión en español de la escala en donde se mantienen 8 ítems con pesos factoriales superiores a 0,4. El índice omega es de 0,79.

Procedimiento

A través de un diseño experimental que analiza si una propuesta de cambio organizacional, en donde se realiza una inducción del locus de control, puede alterar la medida de apego al lugar de trabajo, para posteriormente analizar la incidencia de la variable deseo de control como moderadora en la relación entre el locus de control inducido y el apego al lugar de trabajo.

Inducción del locus de control

El locus de control interno y externo se induce experimentalmente. El locus de control externo (organizacional) se induce comunicando a los empleados una supuesta intención de la dirección de la compañía de instalar dispositivos de control muy severos. Se realiza mediante el anuncio de una propuesta mediante un texto que incluye las siguientes descripciones. El mensaje que recibieron los participantes de la empresa es diferente en cada organización. En la Organización A se utiliza el texto diseñado por los investigadores. El mensaje de cambio organizacional detalla:

La Gerencia General de la Compañía está planteando una serie de cambios organizacionales derivados de sucesos que están teniendo lugar en nuestra compañía y que nos preocupan. Concretamente, se ha detectado un incremento en el número de actividades delictivas que se cometen dentro de la organización. La investigación policial ha detectado que los delincuentes cuentan con cómplices entre el personal que labora en la compañía. Los cambios que se busca implementar consisten en la instalación de dos dispositivos de control. El primero de ellos es un dispositivo de control de comunicaciones que se instala al interior de diferentes instrumentos de comunicación, como el celular, teléfono fijo, computador, portátil, etc. y que funciona con el sistema operativo. El segundo es un dispositivo de control biométrico de acceso y presencia a las instalaciones de la compañía, que consiste en un Sistema Automatizado de Identificación Dactilar (sistema de dactiloscopia) procedimientos de control de accesos y de asistencia a los empleados. La Unidad central de la policía tendrá acceso a la base de datos del Sistema Automatizado de Identificación Dactilar (Texto elaborado por los autores para el instrumento aplicado a la organización A).

En cambio, los responsables de la organización B no consideran adecuado este mensaje argumentando que recogía medidas ya utilizadas en cierta forma. Por ello, los participantes de la organización B en la condición de locus de control externo (organizacional) reciben el siguiente mensaje por parte del responsable:

Debido a continuas fugas de efectivo tanto en la estructura de costos y gastos, así como a las pérdidas de ingreso por incorrectos procedimientos desde la negociación hasta la facturación y posterior recaudo, la Sociedad ha tomado medidas estrictas adicionales a los actos administrativos ya existentes y advierte que, de no acatarse su cabal cumplimiento, los trabajadores oficiales serán responsables disciplinaria, fiscal y penalmente. De la misma forma, con base en el Nuevo Estatuto Anticorrupción, los cooperados que infrinjan tales disposiciones, son responsables solidariamente y también serán objeto de investigación ante los entes de control del Estado. Entre algunos de los cambios que se implementarán se encuentran: Aumento de la frecuencia de auditorías programadas y no programadas. Colocación de nuevos puntos de monitoreo de circuito cerrado de televisión, dispositivos de control a teléfonos fijos y celulares corporativos, red interna de informantes y filtros de información en el uso de correos electrónicos y redes sociales. (Texto elaborado por los autores para el instrumento aplicado a la organización B)

De otro lado, la condición de locus de control interno se manipula de igual forma, en esta ocasión se hace referencia a la intención de la compañía de promover mayor autonomía y mejorar el flujo de información y la comunicación con los directivos, impulsados por los buenos resultados de sus empleados.

La manipulación se hace operativa mediante una comunicación emitida supuestamente por las directivas de la compañía informando a sus empleados de esta medida. Al igual que en el caso anterior, en la organización A se utiliza el mensaje diseñado por los investigadores y comunicado por la dirección de Recursos Humanos:

La Gerencia General de la Compañía está planteando una serie de cambios organizacionales derivados de los altos niveles de rendimiento y motivación que los trabajadores/as están presentando. Entre estas medidas se quiere descentralizar la toma de decisiones y otorgar mayor autonomía y capacidad para resolver problemas en pro de un mejor y más eficiente servicio hacia nuestros grupos de interés. También se están ideando mecanismos para que todos los trabajadores tengan acceso más directo a los altos cargos y a la información. Se pretende que la información fluya de manera dinámica y clara, con el fin de que todos se puedan beneficiar de ella e influya positivamente en todos los que aquí trabajamos. (Texto elaborado por los autores para el instrumento aplicado a la organización A)

En el caso de la organización B, se utiliza el mensaje que sus responsables consideraron más adecuado:

Debido a la necesidad de fortalecer el proceso de venta y sobrepasar los presupuestos de ingreso en las Unidades Estratégicas de Negocio, la Sociedad implementará una nueva modalidad de trabajo a fin de flexibilizar los procesos internos orientados a la disminución de desperdicios de tiempo y recursos, ahorro en costos y gastos y bienestar del personal tanto fijo como perteneciente a la Cooperativa. Entre estas medidas se encuentra la descentralizar para la toma de decisiones y otorgar mayor autonomía y capacidad para resolver problemas a través de la tecnología. Se incluye el desarrollo del teletrabajo para lo cual ya se instaló la Intranet y la distribución de “tablets” para la fuerza de comercial y administración en general. (Texto elaborado por los autores para el instrumento aplicado a la organización B)

Para el análisis de los datos se emplearon modelos de regresión lineal múltiple; como controles se incorporaron variables sociodemográficas. Adicionalmente, se estimaron modelos con interacción para evaluar el efecto moderador del deseo de control en la relación entre el locus de control inducido y el apego al lugar de trabajo. Este enfoque es consistente con recomendaciones metodológicas para el análisis de efectos condicionales en estudios organizacionales (Hayes, 2018).

Resultados

En relación con la hipótesis H1, los análisis mostraron que la inducción del locus de control, tanto en su modalidad organizacional como personal, no generó efectos estadísticamente significativos sobre el apego al lugar de trabajo en ninguna de las dos organizaciones estudiadas. Estos resultados indican que, de manera aislada, los mensajes organizacionales de control no son suficientes para modificar el nivel de apego afectivo de los empleados hacia su entorno laboral.

No obstante, al incorporar el deseo de control como variable moderadora (H2), se evidenciaron efectos diferenciados. En la Organización A, los participantes con alto deseo de control respondieron positivamente a la inducción de control personal, mostrando un incremento significativo en el apego al lugar de trabajo. En contraste, en la Organización B se observó un efecto negativo en los individuos con alto deseo de control, lo cual sugiere que los contextos organizacionales preexistentes influyen en la manera en que se interpretan y procesan los mensajes de autonomía.

Análisis psicométrico

El análisis psicométrico de la escala de ALT permite retener cuatro ítems con pesos factoriales superiores a 0,4. Adicionalmente, el valor Omega de fiabilidad fue satisfactorio, Omega =0,79. este valor se calcula con los ítems que se retuvieron.

Por otra parte, la escala de deseo de control retuvo 8 ítems superiores a 0,4. También esta escala tuvo un valor adecuado de fiabilidad, Omega = 0,79. Los valores de los estadísticos descriptivos, de los pesos factoriales y fiabilidad se pueden observar en la Tabla 3.

Control de la manipulación

No se encuentran diferencias estadísticamente significativas entre los participantes en la condición de control organizacional (control externo) y el personal (control interno) en las dos dimensiones en la Organización A (ver figuras 2 y 3), En la Organización B los resultados no muestran tales diferencias

La variable de apego al lugar de trabajo presenta comportamientos esperados en términos de que se evidencia un cambio positivo al momento de propiciar un control organizacional y un comportamiento negativo al inducir un control personal, pese a que la diferencia no es estadísticamente significativa, como se puede observar en las figuras 2 y 3.

Modelos de regresión

Los resultados indican que, de acuerdo con lo planteado en la H1, el locus de control inducido no tiene un efecto significativo en el apego al lugar de trabajo, en ninguna de las dos organizaciones (ver la tabla 3). Tras usar la variable moderadora de deseo de control, es decir, al separar el grupo de participantes entre lo que tenían alto deseo de control y bajo deseo de control, si se obtienen resultados que confirman la H2.

En la organización A, la inducción de un control tiene un efecto significativo (β=1,12) para los participantes con alto deseo de control, es decir, aquellos participantes que tienen rasgo de alto deseo de control responden de manera positiva a la inducción de control con un nivel de significancia del 5% en el grupo experimental. (Ver la tabla 5)

Para el caso de la organización B, se presenta un efecto significativo negativo (β=-0,35) con un nivel de significancia del 0,10, es decir un 90% de confiabilidad; el efecto puede explicarse debido a las prácticas de control organizacional establecidas desde Recursos Humanos previas a la manipulación en términos de vigilancia de los dispositivos electrónicos, así como el control de ingreso y salida. (Ver la tabla 4)

Los resultados no permiten establecer los efectos de inducir una situación de control (interno y externo) sobre la variable ALT, por tanto, la hipótesis uno no tiene sustento. No obstante, al involucrar el rasgo de personalidad de deseo de control como variable moderadora, se valida que la respuesta al ALT varía según la situación de control inducida. En este caso, para los participantes con alto deseo de control, la situación de inducción de control personal en el ambiente de trabajo, que les brinda un mensaje de mayor autonomía, tiene un efecto positivo en su apego al lugar de trabajo en el caso de la organización A. En la organización B, pese a que tiene un efecto significativo, este efecto es negativo en los participantes que reportan alto deseo de control, lo que puede atribuirse a aspectos de cultura organizacional y al tipo de supervisión que la organización realiza más que a los aspectos de la inducción que se efectúa (Delbridge, 2010 citado por Sitkin et al., 2020).

Discusión y conclusiones

Los hallazgos permiten afirmar que la relación entre los mecanismos de control organizacional y el apego al lugar de trabajo no opera de manera directa, sino que se encuentra condicionada por características individuales, particularmente por el deseo de control. La inducción del locus de control por sí sola no produjo cambios significativos en el apego laboral; la incorporación del deseo de control como variable moderadora sí reveló efectos diferenciados que confirman la naturaleza de la relación de interacción persona-situación (Sitkin et al., 2020) y tiene incidencia en el apego al lugar de trabajo (ALT).

Estos resultados son coherentes con investigaciones recientes que destacan el papel del control percibido como un mecanismo central en la construcción del compromiso y el bienestar laboral (Thompson, 2020; Zhang et al., 2021), así como con estudios que subrayan la importancia de las diferencias individuales en la respuesta a los sistemas de control organizacional (Ramsey & Etcheverry, 2013; Sitkin et al., 2020). En particular, la evidencia obtenida refuerza la idea de que los contextos que promueven autonomía son especialmente valorados por individuos con alta motivación por ejercer control sobre su entorno.

La principal contribución de este trabajo radica en evidenciar que el control organizacional, cuando es comunicado simbólicamente a través de mensajes, no actúa de forma lineal ni universal sobre el apego al lugar de trabajo. Por el contrario, sus efectos están condicionados por el deseo de control de los individuos y por el contexto organizacional en el que se inscriben. Este enfoque amplía la literatura existente al integrar dimensiones psicológicas y organizacionales, y ofrece implicaciones prácticas para el diseño de políticas de control más sensibles a la diversidad motivacional de los trabajadores.

Los hallazgos del estudio permiten delimitar con mayor precisión el papel del control organizacional en la construcción del apego al lugar de trabajo, así como sus implicaciones teóricas y gerenciales, lo que permite concluir que:

• La investigación evidencia que los mensajes organizacionales de control no influyen de manera directa sobre el apego al lugar de trabajo, sino que su efecto depende de características individuales, particularmente del deseo de control como variable moderadora. Este hallazgo confirma la relevancia de una perspectiva de interacción para comprender los vínculos afectivos en el entorno laboral, integrando dimensiones psicológicas y organizacionales en el análisis del control.

• Desde el punto de vista teórico, el estudio aporta la articulación empírica entre el locus de control inducido, el apego al lugar de trabajo y el deseo de control dentro de un mismo modelo explicativo, ampliando la literatura sobre el control organizacional al demostrar que los efectos de las políticas de autonomía o vigilancia no son homogéneos, sino contingentes a los perfiles motivacionales de los trabajadores y al contexto organizacional.

• En términos prácticos, los resultados sugieren que las organizaciones deben diseñar sistemas de control más flexibles y coherentes con la cultura institucional y las diferencias individuales. Estrategias orientadas a promover autonomía y participación tienden a fortalecer el apego laboral en empleados con alta necesidad de control, mientras que esquemas altamente regulados pueden generar efectos adversos en estos perfiles. Una gestión diferenciada del control puede, por tanto, favorecer mayores niveles de compromiso, bienestar y desempeño.

• Finalmente, se resalta la necesidad de continuar investigando el apego al lugar de trabajo como un constructo dinámico, incorporando variables contextuales y diseños longitudinales que permitan comprender mejor su evolución y sus implicaciones organizacionales.

Como toda investigación, sus resultados están provistos de limitaciones y sesgos propios de la misma forma en que se concibe y se realiza. Se sugiere que las siguientes limitaciones se conviertan en retos a superar en futuros trabajos: la escala de apego al lugar de trabajo en su versión en español (colombiano) es susceptible de mejoras y los resultados obtenidos atienden a que no es un constructo que pueda caracterizarse por altos niveles de estabilidad temporal, sino que más bien atiende a un afecto positivo entre un lugar y un ambiente específico como bien lo definen Hidalgo y Hernández (2001).

Sería importante también tener en cuenta variables en términos de la naturaleza del cargo, puesto que este tipo de características pueden ser relevantes, y proveer información sobre la manera en que la persona interactúa con su lugar de trabajo, así como variables demográficas como edad o género para realizar un análisis más detallado.

Por último, es importante en términos de significado, dado que el apego al lugar de trabajo tiene un alto componente afectivo, incluir aspectos de personalización del espacio y que puede reflejar un interés por mantener proximidad con el lugar de apego, lo que es parte de la definición de apego.

Declaraciones de ética y transparencia

Consideraciones éticas: la investigación contempla los correspondientes lineamientos éticos. Las empresas participantes lo hicieron de manera voluntaria. Igualmente, todos los participantes firmaron de manera voluntaria el correspondiente consentimiento informado. No se brindaron incentivos a la participación.

Contribución de los autores: Alba Cecilia Martínez Rangel es la autora del documento que dio origen a este artículo. Alejandro Boada Ortiz y Fernando Herrera Chiquillo contribuyeron con recomendaciones conceptuales, sus antecedentes y en el análisis e interpretación de los datos. Los tres autores participaron en la elaboración y estructuración del documento final.

Financiación: la investigación no se encuentra cubierta por una financiación específica. La investigación se realiza por el interés y curiosidad académica de sus autores.

Conflictos de interés: los autores declaran que no presentan conflictos de interés.

Declaración de uso de herramientas de inteligencia artificial (IA): la elaboración del artículo no utilizó herramientas de la Inteligencia Artificial.

Referencias

Notas

^* Artículo de investigación

¹ En el acápite metodología se presenta de manera amplia el locus de control inducido.

² El modelo TEAL fue propuesto por Frederic Laloux (2014), quien identifica un salto evolutivo en las organizaciones. Basándose en la escala cromática de Ken Wilber, clasifica las etapas en: Rojo (impulsivo), Ámbar (conformista), Naranja (logro), Verde (pluralista) y Teal (evolutivo). Esta última se sustenta en tres pilares: autogestión, plenitud y propósito evolutivo.

Notas de autor

^a Autora de Correspondencia. Correo electrónico: alba.martinez@uexternado.edu.co

Información adicional

Citar como: Martínez-Rangel, A. C., Herrera-Chiquillo, D. F. y Boada-Ortiz, A. (2026). El apego al lugar de trabajo, el locus de control personal y las prácticas comunicativas organizacionales. Evidencia empírica. Cuadernos de Administración, 39. https://doi.org/10.11144/Javeriana.cao39.altlcp

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