Autor de correspondencia: oscar.gomez@inpec.gov.co
El presente artículo presenta un modelo de simulación organizacional aplicado a la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB), para estimar el impacto financiero de las políticas y estrategias de negocio antes de implementarlas, reduciendo así el riesgo inherente a la toma de decisiones inadecuadas o inoportunas. El modelo dinámico representa la cadena de valor de la ETB, y a través del análisis de causalidad de las variables se facilita el entendimiento del modelo de negocio y la evaluación financiera de las alternativas que se planteen como políticas de intervención en el sistema. Esta investigación constituye un punto de partida para futuras pesquisas relacionadas con modelación de negocios o de simulación y evaluación de políticas.
This article presents an organizational simulation model applied to Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB), to estimate the financial impact of business policies and strategies before their implementation, thus reducing the inherent risk of making inappropriate or inopportune decisions. The dynamic model represents the value chain of ETB, and the analysis of causality of the variables provides an understanding of the business model and the financial evaluation of the alternatives that arise as intervention policies in the system. This research constitutes a starting point for future research related to business modeling or simulation, and policy evaluation.
En Colombia las organizaciones del sector de las telecomunicaciones han implementado sistemas de información que les permite monitorear el desempeño de sus procesos a través de Indicadores de Gestión bajo el modelo de
Siendo la información la base para la toma de decisiones, el desconocimiento del efecto de las variables que inciden de manera positiva o negativa en un modelo de negocios incrementa el riesgo de tomar decisiones equivocadas o inoportunas en detrimento de los objetivos de la organización. Es así como el análisis del modelo de negocios a través del pensamiento sistémico podría facilitar el aprovechamiento de las oportunidades que se generan en situaciones que se presentan en el mercado para simular sus efectos sobre la organización, previamente a la implementación de políticas sobre el modelo real.
De ahí que la investigación se fijó como objetivo diseñar un modelo de simulación organizacional para la ETB, formulado en un paquete computacional que permita analizar el impacto financiero de las políticas y estrategias. El resultado de esto es un modelo de Tablero de Comando Integral cuyo insumo es la información contable, que utiliza el lenguaje de la Dinámica de Sistemas, los niveles y flujos como su mecanismo de representación y comunicación.
El artículo se estructura en tres secciones, además de la introducción. En la primera se expone el marco teórico, en la segunda el modelo aplicado a la ETB desde la dinámica de sistemas con el detalle de la caracterización de los indicadores y la validación del modelo. Para terminar se presentan las principales conclusiones y las sugerencias para futuras líneas de investigación.
Los sistemas de apoyo, la medición de desempeño y otras herramientas no deciden qué hacer por sí solas, lo que indica que se necesita del factor humano y sus decisiones.
La toma de decisión es un proceso racional que resulta de comparar y seleccionar una de diferentes alternativas, así, las personas que actúan o deciden racionalmente intentan alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin acción; por ello, deben comprender claramente los cursos alternativos mediante los cuales se puede lograr una meta en las circunstancias y con las limitaciones existentes; asimismo tienen que contar con la información y la capacidad para analizar y evaluar alternativas de lo deseado.
Es importante recordar el concepto de administración con el fin de encontrar ubicación en el proceso administrativo y gerencial de una organización; así las cosas, según sostiene
Para la presente investigación se considera que el objetivo administrativo corresponde a la meta fijada, la cual opera en un ámbito determinado constituyéndose en el derrotero que fija el rumbo de los esfuerzos del directivo. También hay que adicionar que los objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados y su ausencia provoca que la administración se torne ardua, de manera que los objetivos básicos son un prerrequisito para concretar cualquier curso de acción y deben ser especificados claramente para que sean comprendidos por todos los miembros de la empresa.
La toma de decisiones se ha tornado en elemento primordial del proceso administrativo, en especial por lo que representa el compartir datos y tener la información en el lugar y momento oportunos; en razón de ello, se han organizado los sistemas de apoyo a la toma de decisiones que favorecen la ejecución de este proceso. A este respecto, al interior de una organización se deben tomar decisiones en diferentes niveles, los que para
La toma estratégica de decisiones consiste en determinar
los objetivos, políticas y recursos de una organización, la cual está a cargo
de los directivos de las empresas. El control administrativo se refiere a la eficiencia y
eficacia con la que se emplean los recursos. Este control está a cargo de las
unidades operativas. La toma de decisiones a nivel conocimientos se encarga
de la innovación de nuevos productos, servicios y distribuir la información al
interior de la organización. La toma de decisiones para el control operativo
determina la forma de realizar las tareas específicas establecidas a niveles de
mediana y alta gerencia.
Para
Las decisiones estructuradas son aquellas que tienen un proceso completamente estipulado y especificado, por lo que se realizan bajo una rutina, siendo, por tanto, inmodificables. A manera de ejemplo, la selección de personal en una empresa para ocupar un cargo determinado ocurre siempre igual.
Las decisiones no estructuradas no tienen un procedimiento predeterminado, de modo que quien debe tomar una decisión acude a criterios, valoración y perspectivas sobre la problemática a afrontar, considerando igualmente el entorno en el cual se sitúa el problema por resolver. Un ejemplo de este tipo de decisiones son las relativas a las inversiones de una empresa cuando genera ganancias extras.
Las decisiones semiestructuradas hacen referencia a que parte del problema es estructurado y algunos de sus elementos no lo son; este es el caso de los ascensos de personal, ya que algunos factores están predeterminados y otros no.
De acuerdo con la clasificación anterior se puede contemplar cómo la toma de decisiones únicamente se maneja a nivel de decisiones semiestructuradas y no estructuradas ya que, como se sabe, en estos niveles es donde se requiere el apoyo tecnológico proporcionado por una herramienta informática.
Para llegar al modelo causal en dinámica de sistemas se tomó como referente para la construcción causal el
Concretamente el BSC, ayuda a transformar la estrategia en acción, puesto que permite gestionar los objetivos de la organización mediante una metodología que facilita la comunicación y comprensión de los objetivos y estrategias a todos los niveles de la empresa.
Por tanto, a través del diagrama causa-efecto el modelo posibilita establecer las hipótesis estratégicas, por medio de la secuencia sí/entonces, permitiendo anticipar a futuro, cómo el negocio creará valor para los clientes. Sin embargo, estas causalidades son sólo hipótesis que no tienen en cuenta los riesgos financieros, operativos, de mercado o relativos a la seguridad informática, es aquí donde la administración de riesgos, de una manera más robusta y con una óptica más amplia, entraría a mejorar el modelo, definiendo gráficos de causalidad equilibrados, en los que se espera encontrar afectaciones de variables, que actualmente resultan inimaginables, que influyan directamente en el modelo o que se consideran o considerarían irrelevantes. De esta forma se define como hipótesis para esta investigación, que la administración de riesgos podría ser una herramienta útil para darle mayor robustez al modelo de Norton y Kaplan.
Esto entraña una transformación radical en los sistemas de gestión y de control, por lo que –parafraseando a
Por tanto, los activos intangibles son sumamente importantes en el sentido de constituirse en el fundamento a partir del cual se valora y asegura el crecimiento de la empresa.
Entonces, para crear y gestionar los activos intangibles, que son hoy por hoy los que dan valor a la compañía, existe la metodología del BSC que “Ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados entre sí, facilitando que los comportamientos de las personas clave de la organización y sus recursos se encuentren estratégicamente alineados” (Amo, 2011, p. 10).
De acuerdo con
Objetivos que se desean alcanzar. Mediciones o parámetros observables, que midan el
progreso hacia el alcance de los objetivos. Metas o el valor específico de la medición que se quiere
alcanzar. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para
lograr las metas fijadas.
La elaboración de mapas estratégicos de la empresa implica mostrar las relaciones entre la visión, la misión, los objetivos de la organización y los que son particulares de las áreas y de los procesos, en un esquema de causa-efecto en el que se puedan observar cómo unos objetivos conducen al logro de otros.
La generación del BSC se da tal como lo muestra la
El objetivo de la investigación es determinar el modelo causal de la ETB a través de la Dinámica de Sistemas –en adelante DS–, que es una metodología usada para entender cómo los sistemas cambian en el tiempo. En sus inicios la dinámica de sistemas se usó en campos de ingenierías y de administración, pero gradualmente se ha desarrollado como una herramienta de análisis en sistemas sociales, económicos, físicos, químicos, biológicos y ecológicos.
Un sistema es una unidad cuyos elementos interaccionan juntos, se afectan unos a otros continuamente y operan hacia una meta común; es un conjunto con una identidad tal que lo distingue de lo que la rodea, y que es capaz de mantener esa identidad a lo largo del tiempo y bajo entornos cambiantes. Al hablar de dinámica de un sistema se alude a que las distintas variables que se pueden asociar a sus partes sufren cambios a lo largo del tiempo, como consecuencia de las interacciones que se producen en ellas. Su comportamiento está dado por las trayectorias de las variables, que suministra una narración de lo sucedido en el sistema.
El estudio de las características de retroalimentación de la información
dentro de las actividades industriales para ilustrar cómo la estructura
organizacional, la amplificación (de las políticas) y los retardos en el tiempo
(de las decisiones y de las acciones) interactúan para determinar el éxito de
una empresa. La dinámica de sistemas trata las interacciones entre los flujos
de información, dinero, órdenes, materiales, recursos humanos y equipos dentro
de una compañía, industria o economía nacional. (
Por su parte,
Los modelos de simulación proveen resultados y retroalimentación de alta calidad: el grado de variación aleatoria en el modelo puede ser controlado; los mundos virtuales ofrecen un mayor control sobre la estrategia, llevan a una toma de decisiones más consistente e impiden las fallas en la implementación (
Respecto de la intención del aprendizaje organizacional –en adelante AO–, bajo la concepción de la DS, fue esbozada por
En palabras de
La modelación relacionada con sistemas integra símbolos, signos, figuras, gráficas y construcciones geométricas. Estos expresan el concepto y suscriben en sí mismos el modelo con el cual es posible interpretar y predecir comportamientos de fenómenos físicos. La simulación y la modelación son representaciones de un objeto matemático que está vinculado a una situación física o real.
Una simulación es un intento por imitar o aproximarse a algo; por su parte, modelar significa construir una representación de algo. La diferencia semántica reside en que un modelo es una representación de estructuras, mientras que una simulación infiere un proceso o interacción entre las estructuras del modelo para crear un patrón de comportamiento (
Según
Para
Para el modelado del sistema se desarrollaron cada una de las etapas propuestas a continuación, mediante la aplicación al caso de la ETB. Una vez seleccionada la empresa a intervenir se realizó la evaluación del modelo de negocio, lo que significó caracterizarla en cuanto el alcance de sus macroprocesos, análisis de estados financieros, identificando, índices y estadísticos operativos por proceso.
El modelo de simulación propuesto consiste en determinar la causalidad de las variables del sistema del modelo de negocio de la ETB; en principio lo que se pretende es describir el sistema a través de los indicadores que miden su desempeño. A continuación se determinan las etapas para la construcción del modelo:
Establecer y caracterizar
los macroprocesos de negocio a través de los cuales
se desarrolla el modelo de negocio. Analizar la causalidad de
los macroprocesos de negocio. Caracterizar los indicadores
que explican la estrategia. Analizar Estados
Financieros y proponer estado de resultados de gestión. Diseñar el modelo dinámico de causalidad. Aplicativo Vensim PLE ® (Evaluation or Educational). Validar el modelo y evaluar
políticas.
Desarrollar Infraestructura
Desde el
diseño de la infraestructura hasta la capitalización de los activos fijos.
Activos
Gasto Depreciación
Vp. Infraestructura
Ofrecer Productos y Servicios.
Desde el
diseño de productos y servicios hasta la oferta en el mercado.
Gasto
Pasivo
Vp. Mercadeo
Vender Productos
Desde el
cierre de la oferta y firma de contrato hasta el cálculo de comisiones de
ventas.
Costo
Pasivo
Vp. Comercial
Aprovisionar
Servicios
Desde el agendamiento de la orden de trabajo
hasta el cierre de la misma y el aprovisionamiento de servicios en
plataformas.
Gasto
Pasivo
Vp. Técnica
Facturar
Servicios
Desde la corrida de facturación y el registro
contable hasta el cobro de los montos facturados.
Ingresos
Activo
Vp.
Financiera
Asegurar
Productos y Servicios
Desde el aprovisionamiento hasta el mantenimiento
y/ solución de eventos para garantizar la continuidad de los servicios.
Gasto
Pasivo
Vp.
Servicio
El análisis causal consistió en la revisión de las relaciones causales de los macroprocesos y su impacto en el ciclo financiero del negocio macroprocesos de negocio, la lectura sería la siguiente:
A mayor infraestructura
tecnológica (inversión), mayor capacidad de ofrecer servicios. A mayor ofrecimiento
servicios (gastos), mayor número de ventas (costos). A mayor número de ventas
(costos), mayor número de aprovisionamientos (gastos). A mayor número de
aprovisionamientos (gastos), mayor número de servicios facturando (ingresos). A mayor número de servicios
facturando (ingresos), mayor demanda de aseguramiento (gastos).
De las premisas anteriores se concluyó que el modelo de negocio busca maximizar el tiempo del cliente facturando con los servicios activos, minimizando los gastos asociados al aseguramiento del servicio. Partiendo de esta premisa para el análisis financiero se tomó como base del modelo de negocio, el cálculo del costo de adquisición del clientes (CAC), o costo de adquisición de cliente (
Cuando en marketing y ventas se habla de lo invertido, debe tenerse en cuenta tanto los salarios de la gente de los equipos de marketing y ventas como los costos directos de acciones de marketing como campañas, publicidad y en general cualquier acción que tenga como objetivo atraer clientes, como por ejemplo: Salarios del equipo de marketing, del de ventas, directivos implicados, equipo de telemarketing. etc.; Publicidad; Marketing; Comisiones comerciales.
De esta forma calculando la utilidad real esperada de un cliente, es decir el ingreso generado, menos los costos y gastos durante su ciclo de vida en la Compañía, se puede determinar la viabilidad del negocio. De aquí se obtienen las variables del modelo de negocio a gestionar en el futuro modelo dinámico: Arpu: Ingreso promedio por cliente, Permanencia promedio, CAC (Costo de Adquisición de Clientes).
De lo anterior se obtiene que la evaluación del modelo de negocio sería:
Para llegar a obtener estos ratios de los estados financieros es preciso:
Analizar la
estructura del estado de resultados. Proponer una
reorganización de las cuentas en un estado de resultados de Gestión ajustado a
las necesidades de información de la ETB. Analizar
resultados históricos y establecer razonabilidad financiera del modelo de
negocio. Proponer
indicadores financieros del negocio.
Con estos insumos se procedió a realizar un estado de resultados de gestión, reagrupando las cuentas contables de acuerdo con su naturaleza, en cinco grupos:
De lo anterior se obtiene el siguiente estado de resultados de gestión, es decir reclasificando rubros contables de acuerdo con las caracterisiticas del negocio, el cual servirá de base para la simulación de los ratios financieros del negocio y permitira entender la causalidad del modelo y su impacto contable, como se aprecia en la
Cifras
en millones de pesos colombianos.
Ingresos Empresas y Gobierno
563.916
41
540.956
39
-4,07
Ingresos Infraestructura
113.842
8
113.760
8
-0,07
Ingresos Hogares
686.560
50
666.862
48
-2,87
Ingreso Movilidad
-
0
66.641
5
Costos Operacionales
191.443
14
265.656
19
38,77
CAC
166.390
12
213.669
15
28,41
Gastos Variables
141.867
10
178.521
13
25,84
Gastos Fijos
345.174
25
378.927
27
9,78
Depreciaciones y Amortizaciones
592.166
43
425.702
31
-28,11
Provisiones
87.602
6
244.780
18
Egresos No Operacionales
211.280
15
120.913
9
-42,77
Ingresos No Operacionales
742.135
54
408.086
29
-45,01
Total Ingresos
1.364.318
100
1.388.219
100
1,75
A traves del análisis causal de la primera fase, del estado de resultados de gestión y de los macroprocesos, se identificaron los indicadores que describen la estrategia, partiendo de los objetivos estratégicos hacia cada una de las perspectivas de negocio, para el desarrollo del modelo se omitió la perspectiva de Aprendizaje y conocimiento, sustentado en que no se habían desarrollado indicadores ni se tenía histórico suficientes para evaluar estadisticamente su causalidad en la estrategia. A continuación se presentan los resultados.
Participación en el mercado
Corresponde a la fracción del mercado que tiene
servicios de la Compañía
El dato se toma de la Comisión de regulación de
Comunicaciones (CRC).
Objetivo Estratégico 1: mantener, aumentar la base
de clientes
UGIS: Unidades Generadoras de Ingreso.
ARPU (Average revenue per
Client)
Corresponde al ingreso promedio por clientes
Ingresos Operacionales / Clientes Activos
Objetivo Estratégico 3
UGIS: Unidades Generadoras de Ingreso.
Ingresos
Corresponde a los ingresos operaciones producto de
la facturación se servicios.
Sumatoria de ingresos operacionales de cada producto
Ebitda
ARPU
Costo Operacional
Gasto variable
Gasto fijo
Ebitda
Es la utilidad operacional de la compañía antes de
depreciaciones y amortizaciones
Ingresos Operacionales- Costos – Gastos +
depreciaciones y amortizaciones
Objetivo Estratégico 4: aumentar el valor de la
compañía
Ingresos
CAC (Costo Adquisición de Clientes)
CAC (Costo Adquisición de Clientes)
Indica el costo en que incurre la compañía para
realizar las ventas del periodo
Sumatoria de comisiones de venta, gastos de
publicidad y marketing
Ebitda
Gastos de publicidad y marketing
% de Costo Operacional
Hace referencia al % de ingresos al que corresponde
el costo operacional
Sumatoria de costos operacionales /
Ingresos
Ebitda
Costo de programación por cliente
Contribuciones por cliente
Costo de interconexión @ por cliente
Costo de interconexión telefónica por cliente
% de Gasto variable
Se trata del % de ingresos al que corresponden los gastos
variables
Sumatoria de gastos variables /
Ingresos
Ebitda
Gasto de soporte por cliente
Gasto fijo
Es el % de
ingresos al que corresponden los gastos fijos
Sumatoria de gastos fijos / Ingresos
Ebitda
Se establece por política de Compañía, pero debe ser
razonable con el ingreso.
Unidades Generadoras de Ingreso (UGIS)
Corresponde al número servicios activos facturados.
Sumatoria de los servicios activos de telefonía,
internet y TV.
Participación en el mercado
ARPU (Average revenue per Client)
UGIS por hogar
UGIS por hogar
Corresponde a la medición de la profundización y
rentabilización de los clientes, y al promedio de servicios por cliente.
Número de servicios totales / Total clientes
UGIS
Satisfacción de clientes
Clientes Activos
Corresponde a la base de clientes activos, con cuenta
en diferente dirección.
Número de clientes activos sin repetir cuentas por
dirección
UGIS por Hogar
Ventas
Ventas
Corresponde a las ventas instaladas del periodo.
Número de servicios nuevos instalados en el periodo
Clientes Activos
Gastos en mercadeo y Publicidad
Cobertura
Cobertura (mercado potencial)
Corresponde al mercado potencial donde se tiene
capacidad de ofertar el servicio.
Número de casas pasadas conectables /
Número de unidades catastrales
Ventas
Para el modelo no se definió dependencia
% de Satisfacción
Corresponde a grado de satisfacción de los clientes.
Resultado ponderado de la encuesta de satisfacción
UGIS por Hogar
Permanencia
Tasa de reclamos de facturación
Tasa de PQRs
Tasa de fallas técnicas
Permanencia
Corresponde al número de meses promedio de la base
de clientes.
Fecha de corte o cancelación – fecha de activación
Se agrupan por rangos de antigüedad y se calcula un
promedio ponderado
Objetivo Estratégico 2:
gestionar la relación con nuestros clientes.
CHURN
Satisfacción de Clientes
CHURN
Corresponde al porcentaje de UGIS canceladas
(deserción).
Número de UGIS canceladas en el periodo / UGIS
activas inicio de periodo
Permanencia
% de retención
% de retención
Corresponde al porcentaje de servicios para los
cuales el cliente desiste de la cancelación.
Número de clientes con trámite de cancelación
declinado /
Número de clientes con solicitud de cancelación
CHURN
% de intenciones de retiro
% de intenciones de retiro
Corresponde al porcentaje de clientes que genera
solicitud de cancelación por alguno de los servicios.
Número de clientes con solicitud de cancelación / Número
de clientes activos
CHURN
Satisfacción de clientes
Tasa de reclamos de facturación
Corresponde al porcentaje de clientes que generan
reclamo de facturación en el periodo.
Número de reclamos de facturación / Clientes activos
Satisfacción de clientes
Gasto de soporte por cliente
Para el modelo no se definió dependencia
Tasa de fallas técnicas
Corresponde al porcentaje de clientes que generan
reclamo de falla técnica durante el periodo.
Número de reclamos por falla técnica / Clientes
activos
Satisfacción de clientes
Gasto de soporte por cliente
Para el modelo no se definió dependencia
Tasa de PQRs
Corresponde al porcentaje de clientes que generan
reclamo de falla técnica durante el periodo.
Número de peticiones quejas o reclamos / Clientes
activos
Satisfacción de clientes
Gasto de soporte por cliente
Para el modelo no se definió dependencia
Gasto de soporte por cliente
Corresponde a los gastos variables generados por el
servicio de soporte y mantenimiento.
Sumatoria de gastos de soporte al cliente y soporte
técnico
% de Gasto variable
Tasa de reclamos de facturación
Tasa de PQRs
Tasa de fallas técnicas
Una vez formulado el modelo en el aplicativo se obtiene la simulación para las variables que miden el desempeño del modelo, ver
1
979.162
16.235
6,0
2,5
18.029
$ 143
$ 139.588.640
-$
5.476.304.896
2
970.181
14.773
6,7
3,4
17.543
$ 155
$ 149.914.848
-$
5.302.313.984
3
961.745
15.083
5,3
3,0
14.401
$ 154
$ 148.561.040
-$
5.337.993.216
4
957.971
16.243
6,1
1,9
17.969
$ 145
$ 138.996.832
-$
5.476.323.328
5
952.715
15.187
6,6
2,5
17.367
$ 156
$ 149.027.424
-$
5.348.917.760
6
947.760
14.759
5,9
2,9
16.160
$ 148
$ 140.609.952
-$
5.305.762.816
7
944.183
15.067
6,2
2,4
17.456
$ 147
$ 139.014.912
-$
5.341.715.968
8
940.088
13.815
5,9
2,6
17.065
$ 142
$ 133.433.728
-$
5.202.908.672
9
935.510
15.316
5,3
2,4
15.660
$ 141
$ 132.150.672
-$
5.374.272.000
10
934.145
14.262
6,9
1,9
18.451
$ 155
$ 144.347.632
-$
5.245.722.112
11
929.153
15.153
5,6
3,2
14.882
$ 149
$ 138.732.768
-$
5.350.814.720
12
928.827
16.593
5,9
2,1
15.928
$ 153
$ 141.974.880
-$
5.512.334.848
Se observa que el modelo es capaz de simular el estado actual del sistema, evidenciando la dificultad de la compañía para generar crecimiento de la base de clientes.
1
987.980
9.914
$ 140.845.776
-$ 5.476.025.344
2
987.033
9.138
$ 152.518.800
-$ 5.301.459.968
3
986.862
9.140
$ 152.440.912
-$ 5.336.819.200
4
988.163
9.743
$ 143.377.488
-$ 5.475.241.984
5
990.937
9.063
$ 155.006.176
-$ 5.347.137.024
6
994.055
9.585
$ 147.478.288
-$ 5.303.814.656
7
996.794
9.685
$ 146.760.960
-$ 5.339.612.160
8
1.000.204
10.081
$ 141.966.416
-$ 5.200.687.104
9
1.002.328
10.151
$ 141.589.472
-$ 5.371.862.528
10
1.006.186
9.315
$ 155.479.616
-$ 5.242.501.120
11
1.010.052
9.678
$ 150.811.824
-$ 5.347.329.536
12
1.014.627
9.496
$ 155.089.664
-$ 5.508.554.752
De lo anterior, se observa que el cambio permitiría generar crecimiento de la base de clientes, situación que no se dio entre los años 2012 y 2015, es decir que la organización incurría en costos y gastos para reponer la pérdida de clientes sacrificando rentabilidad, no obstante a pesar del incremento del ingreso, se evidencia un desmejoramiento del Ebitda, esto a causa de la proporcionalidad de los costos y gastos con la base de clientes, es decir que para asegurar mejoramiento del Ebitda primero se debe analizar la estructura financiera de costos variables y fijos, ya que actualmente la estructura de costos está orientada a variables y al modificarla a una estructura enfocada a fijos el crecimiento de la base permitiría mayor dilución y por ende mayor rentabilidad. Lo anterior significa que los costos marginales asociados con el crecimiento de la base no permiten obtener rentabilidad del crecimiento, por lo que será necesario generar un proceso de renegociación de los principales rubros si la compañía desea ser competitiva.
En el modelo de simulación del negocio de la ETB basado en Dinámica de Sistemas se identificaron los macroprocesos de negocio de la compañía. Con base en estos se propuso un sistema de control de gestión financiero, se analizaron las variaciones y se propusieron los índices y medidas de control, posteriormente se realizó un proceso de alineación estratégica para identificar la causalidad de las variables del sistema, se caracterizó y se modeló en una herramienta de dinámica de sistemas. Con esto, es posible simular la aplicación de políticas sobre el sistema suponiendo escenarios, como, por ejemplo, mantener alguna variable estática, o suponiendo la mejora de la eficiencia de algún proceso para determinar el efecto en el Ebitda.
De esta forma se comprueba que a través de un proceso deductivo es posible interpretar un modelo de negocios y representarlo gráficamente a través de las herramientas existentes para evaluar y justificar los procesos de toma de decisiones disminuyendo el riesgo y la incertidumbre, potenciando el sistema de información financiero hacia un modelo de contabilidad gerencial. Cabe resaltar que los modelos dinámicos permiten evaluar distintos escenarios y modificar las causalidades de acuerdo con el comportamiento real y los posibles cambios estratégicos, cualquier nuevo indicador es posible simularlo siempre y cuando se formule con base en las variables de negocio previamente incluidas, ventas, retiros, reconexiones, etc; para incluir nuevos productos y servicios se deberá realizar nuevamente el análisis causal y estadístico.
Para futuras investigaciones se plantea el análisis estadístico de la perspectiva de aprendizaje y conocimiento y su impacto financiero, es decir, el entendimiento del aporte que pueden generar las políticas de desarrollo y gestión del conocimiento y/o gestión y desarrollo del talento humano sobre los resultados estratégicos de una organización.
Artículo de investigación científica y tecnológica.