Introducción

A partir de la década de 1990 la administración pública como objeto de estudio ha experimentado profundos cambios conceptuales (gestión pública, gerencia pública, políticas públicas), producto finalmente de la reforma o modernización del Estado y por consecuencia de la estructura administrativa gubernamental (Díaz de León, 2013). Todo ello en búsqueda principalmente de la eficiencia, eficacia, economía y calidad de los resultados del desempeño de la acción gubernamental (García, 2007), ante una sociedad cada vez más vigilante y crítica del desempeño del gobierno en sus diferentes niveles de actuación.Dentro de los componentes innovadores que proporciona la nueva gestión pública se destacan la planeación estratégica y la gestión de la calidad en la administración del sector público, como perspectivas que conducen hacia la administración eficiente y efectiva de los recursos y capacidades del gobierno en bien de la sociedad (Díaz de León, 2013). Respecto a la filosofía de la calidad, como una forma de ser concebida en la administración pública, el enfoque se conduce hacia los ciudadanos, como clientes o usuarios de los servicios y productos públicos, lo que representa un proceso complejo de gestionar con efectividad para el Estado, por la diversidad de roles y exigencias que implican los diferentes habitantes y actores que demandan acciones y resultados de las instancias del sector público, que sean eficientes y efectivas (Martínez, 2009).

Son diversas las perspectivas de gestión que se han adoptado o pretendido adoptar para mejorar el desempeño de las administraciones públicas en diferentes países, como son la administración por objetivos, la planeación estratégica, la reingeniería de procesos, el enfoque de calidad total, la orientación del ciudadano en su calidad de cliente, el presupuesto por resultados, los sistemas de evaluación del desempeño, el gobierno electrónico (Damascene & Andersson, 2020), sólo por mencionar algunos instrumentos que se pugnan en el marco de la nueva gestión pública, y que representan factores asociados a activos intangibles de las instituciones públicas, que se implementan para el mejor desempeño del gobierno.

Desde el Comité del Sector Público de la Federación Europea de Expertos Contables señalan la importancia de adaptar en la administración de las organizaciones públicas tres principios de gestión del sector privado, siendo estos “la transparencia hacia los sectores interesados, la integridad basada en la honestidad y la rendición de cuentas de los órganos de gobierno” (Barrio & Barrio, 2008, p. 53), estimando que estas líneas se promuevan en los diferentes niveles de gobierno (federación, estado y municipios). Precisamente en el terreno de la valoración del desempeño gubernamental emerge la importancia de la fiscalización, el control y la evaluación de la aplicación de los recursos públicos en México, proceso que se gesta desde el marco normativo federal y en donde la existencia de la Auditoría Superior de la Federación (ASF) tiene la encomienda de ser el órgano técnico especializado de la Cámara de Diputados, con autonomía técnica y de gestión, responsable de fiscalizar la ejecución de los recursos públicos federales de los poderes ejecutivo, legislativo y judicial en este país, así como de los demás entes que capten, administren o ejerzan recursos públicos en el marco de las leyes aplicables en esta materia (artículo 79 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos – CPEUM, 2016).De los desafíos que implica la planeación estratégica de las políticas y programas públicos, su ejecución, trasparencia, evaluación y mejora de la acción gubernamental surge el objetivo de este estudio, que tiene como principal encomienda analizar la relación de las dimensiones del capital intelectual (humano, estructural y relacional) y el desempeño organizacional de un ente público, correspondiente a una entidad federativa de México, el cual se identifica con las siglas AUSUES, y que representa a un organismo responsable del proceso de fiscalización, control y evaluación de los recursos públicos de un estado localizado en el norte del país. El aporte de este trabajo consiste en generar conocimiento de la relación entre el capital intelectual y el desempeño organizacional en el contexto de la gestión pública, puesto que el estudio de este fenómeno se ha dado mayoritariamente en otras industrias (financiero, manufactura, tecnología, farmacéutico, seguros, pequeñas y medianas empresas) y sobre todo en la empresa privada, con poca investigación en el ámbito de la gerencia pública, de ahí la pertinencia de este trabajo, que pretende aportar evidencia empírica en el sector público, contexto que ha sido poco explorado en el estudio de la relación del capital intelectual y el desempeño (Farah & Abouzeid, 2017).

Revisión de literatura e hipótesis

La Constitución Política de México (CPEUM, 2016) establece en el artículo 134 la normatividad para el ejercicio de recursos públicos, así como la obligatoriedad de evaluar su aplicación, esto con la premisa fundamental de promover el desarrollo sostenible de la sociedad, así como dar una rendición de cuentas clara a los ciudadanos. En ese contexto de hacer transparente la aplicación de los recursos y los resultados generados por el Estado se hace presente la primacía de satisfacer los servicios y las necesidades reales de la ciudadanía, incurriendo en costos bajos de operación de los diversos programas públicos, en el marco de principios rectores de la nueva gestión pública, tales como la eficacia, eficiencia, calidad y economía (Díaz de León, 2013; García, 2007; Martínez, 2009; Verger & Normand, 2015), que reflejen ante la sociedad el desempeño óptimo del sector público, con un Estado que cueste menos en su operación y que justifique su existencia ante la ciudadanía (Cabrero, 2005).

Cabe destacar que la nueva gestión pública (NGP) se trata de una filosofía que se caracteriza por un pensamiento que no alude a un consenso generalizado en su significado, ni a prácticas necesariamente nuevas o estandarizadas, sino a una visión más racional, económica y gerencial de la administración del sector público (Calogero, 2010; Díaz de León, 2013; Martínez, 2009). Dicha visión comprende estrategias como reformas administrativas, flexibilidad de la estructura organizacional y funcional del Estado (García, 2007), que le aportan a la gerencia pública capacidad de adaptación a los cambios y retos impuestos por el marco político y jurídico que regula la actuación de cada estado (Cabrero, 2005; Calogero, 2010; Ormond & Löffler, 1999).

Los principios generales que se pugnan en el marco de la filosofía de la nueva gestión pública obedecen a una realidad, que mostró la crisis e ineficiencia del modelo administrativo weberiano o burocrático (Calogero, 2010; Pérez, Ortiz, Zafra et al., 2011), característico de la gestión del Estado en sus orígenes (Vicher, 2009), que lejos de representar un aparato administrativo robusto, ágil, eficaz y efectivo en su desempeño, evidenció la ineficiencia en sus resultados y la baja respuesta oportuna a las demandas de la ciudadanía, de ahí la exigencia de la sociedad, por una administración pública más efectiva y transparente en su actuación, que justifique su existencia y su gasto con indicadores de impacto para el desarrollo sostenible de sus pueblos, en el marco de criterios e ideales fundamentales como la legitimidad, eficiencia, eficacia, economía, calidad y oportunidad de los servicios y programas públicos (Aguilar, 2007; Calogero, 2010; Díaz de León, 2013; García, 2007; Martínez, 2009; Pérez et al., 2011).

Ante los retos presentes y futuros de la administración pública se hace evidente la consideración de factores clave para mejorar su desempeño, como son las competencias gerenciales de los funcionarios públicos para la gestión racional, eficaz y efectiva de los recursos públicos, que redunden efectivamente en bienestar para la sociedad, que cada vez es más activa en la observación y evaluación de la acción del gobierno (Aguilar, 2007; Martínez, 2009). También resultan necesarias las prácticas de colaboración, trabajo en equipo, confianza, formación y desarrollo de los funcionarios de la gerencia pública (Pérez et al., 2011), que demandan competencias directivas científico-tecnológicas efectivas para un buen gobierno (Aguilar, 2004; Aguilar, 2007).

De acuerdo con Vicher (2009), debe considerarse que a pesar de las acciones modernas de la administración pública, como pasar las funciones del Estado al mercado y al sector privado, no se han resuelto los problemas de la ineficiencia en la atención de los grandes problemas nacionales (salud, educación, pobreza, corrupción, etc.), de allí la importancia de concebir la contribución de la gestión estratégica del capital intelectual en el sector público (Farah & Abouzeid, 2017), a fin de ayudar a mejorar su desempeño en todos los escenarios de actuación, lo cual centra su reto en el desarrollo de las capacidades de gestión profesional, en la medición de resultados e indicadores de impacto, en la mayor disciplina y mesura en la aplicación de los recursos, en el énfasis en la transparencia y rendición de cuentas (Verger & Normand, 2015).

Las competencias gerenciales hacen referencia a recursos y capacidades de naturaleza intangible en la administración pública, que se enmarcan en la perspectiva teórica del capital intelectual. Por lo que en el contexto actual, la búsqueda de un desempeño superior no es un indicador exclusivo del sector privado, pues la gerencia al frente de las organizaciones del ámbito público están obligadas a ser cada vez más productivas y efectivas con sus resultados (Aguilar, 2007; Farah & Abouzeid, 2017; Martínez, 2005; Martínez, 2009). La teoría señala que los factores intangibles como la gestión del conocimiento son la base para lograr desempeños eficaces, y son precisamente las habilidades y capacidades, los valores, el talento y la experiencia de los empleados (Almaw & Hunsaker, 2020) el motor de gestación de los activos intangibles en las organizaciones, así como también la adecuada administración de las relaciones con los usuarios, proveedores y otros agentes relacionados, además del uso de las tecnologías de información y comunicación en sus funciones y procesos públicos (Damascene & Andersson, 2020; Farah & Abouzeid, 2017; Joya, Gámez, Ortiz & Gálvez, 2015; Martínez, 2009).

De manera tradicional, el capital intelectual ha sido conceptualizado como un factor clave para lograr ventajas y resultados superiores; sin embargo, su problemática principal refiere a que es difícil identificarlo, medirlo y por ende gestionarlo (Soewarno & Tjahjadi, 2020), pero es un activo fundamental sobre todo para las organizaciones intensivas en conocimiento y servicios (Chowdhury, Rana, & Azim, 2019) que son recursos inmateriales asociados con la sobrevivencia y desempeño organizacional (Joya et al., 2015). En este sentido, precisamente la administración pública se caracteriza por ser un ente intensivo en servicios públicos y en donde se estima que su capital intelectual podría representar esa fuente de valor agregado en sus procesos, que contribuya a mejorar continuamente su desempeño y cumpla con las exigencias que demandan los ciudadanos. Sobre todo porque a fines de la década de 1990, el capital intelectual como recurso de la economía del conocimiento ha ganado el interés por su estudio y gestión tanto en organizaciones lucrativas y no lucrativas, así como en públicas y privadas (Ferreira, 2014; Wiedenhofer, Friedl, Billy et al., 2017).

El capital intelectual se concibe tradicionalmente como un constructo que representa el conjunto y gestión integral de los activos intangibles basados en el conocimiento en una organización (Chowdhury et al., 2019), el cual es generado a partir de los empleados (capital humano), y es aplicado a la estructura organizativa y funcional de un ente (capital estructural), así como a la administración de las relaciones con agentes externos (capital relacional), que en función de la efectiva capacidad profesional y técnica en la gestión de esos recursos y capacidades será posible agregar valor a los procesos, obtener desempeños superiores y contribuir al desarrollo sostenible de la organización (Bayraktaroglu, Calisir & Baskak, 2019; Bontis, 1998; Chowdhury et al., 2019; Edvinsson & Sullivan, 1996; Farah & Abouzeid, 2017; Ferreira, 2014; Joya et al., 2015; Kweh, Ting, Hanh et al., 2019; Soewarno & Tjahjadi, 2020), que ante los desafios que enfrentan las administraciones públicas es relevante dar importancia a la gestión de su capital intelectual, a efecto de que las instituciones públicas sean capaces de gestionar los recursos escasos en contextos políticos, económicos y sociales complejos (Farah & Abouzeid, 2017).

Un componente del capital intelectual es el capital humano, que representa el conjunto de recursos valiosos, propiedad exclusiva de los empleados, de tal suerte que si ellos se van de la organización se llevan consigo esos activos (Hejazi, Ghanbari, & Alipour, 2016). En el marco de esa idea, es posible señalar como ejemplo las habilidades, la inteligencia, el conocimiento, el talento, los valores y actitudes, la experiencia y las competencias técnicas del personal, siendo trascendente que se les de valor y se implementen estrategias de identificación, conservación, socialización y protección de esos recursos y capacidades (Almaw & Hunsaker, 2020; Barkat, Beh, Ahmed, et al., 2018; Bayraktaroglu et al., 2019; Bontis, 2001; Bontis & Serenko, 2009; Farah & Abouzeid, 2017; Medina, Zuluaga, López et al., 2010; Pedraza, Lavín, Marmolejo et al., 2017; Torre, Tommasetti, & Maione, 2020; Soewarno & Tjahjadi, 2020; Stewart, 1998), sobre todo en las organizaciones públicas, que normalmente están sujetas a la rotación de los servidores públicos por los cambios periódicos en el gobierno, lo que implica pérdida de memoria y aprendizaje organizacional (Adobor, Kudonoo & Daneshfar, 2019). En el campo del talento humano de la administración pública, por ejemplo, Barrio y Barrio (2008) señalan la relevancia de capacidades personales como el liderazgo, el compromiso y la integridad como parte de factores del buen gobierno corporativo en el contexto de la gestión pública.

La dimensión del capital estructural se caracteriza por la agrupación y gestión de factores relacionados con la cultura organizacional, la infraestructura, la innovación y las tecnologías informáticas (Al-Hawajreh, 2013; Almaw & Hunsaker, 2020; Bayraktaroglu et al., 2019; Bontis, 1998; Hesniati, Margaretha, & Kristaung, 2019; Joya et al., 2015; Martínez, 2005; Medina et al., 2010; Pedraza et al., 2017; Soewarno & Tjahjadi, 2020). En el escenario de la administración pública puede mencionarse como ejemplo de estos factores, el Internet y los sistemas de información diseñados e implementados en los diferentes niveles del gobierno con la finalidad de hacer más ágil, menos costoso y más efectiva la prestación de los servicios públicos. En este sentido, se mencionan como ejemplo también los trámites de pago de impuestos y contribuciones en línea, como es la tenencia y derechos de parque vehicular, el pago en cajeros automáticos de algunos servicios públicos (Martínez, 2009), que corresponde a iniciativas de gobierno electrónico para aportar eficiencia y mejora en los trámites que se ofrecen a los ciudadanos o usuarios del sector público (Damascene & Andersson, 2020; Torre et al., 2020). De acuerdo con Pérez et al. (2011), la tecnología digital posibilita mayor coordinación e integración entre las dependencias gubernamentales, con orientación al enfoque de procesos y procedimientos del sector privado, algo que de acuerdo con Adobor et al. (2019) representa la memoria procesal de la administración pública.

El capital relacional es la dimensión del capital intelectual que representa el conjunto de relaciones que se da con agentes externos, como son los clientes, proveedores, centros de investigación, universidades y demás actores que se vinculan con los procesos, productos o servicios de una organización (Almaw & Hunsaker, 2020; Bontis, 2001; Farah & Abouzeid, 2017; Hesniati et al., 2019; Hormiga, Batista-Canino, & Sánchez-Medina, 2011; Joya et al., 2015; Medina et al., 2010; Pedraza et al., 2017; Torre et al., 2020; Soewarno & Tjahjadi, 2020). En el contexto de las administraciones públicas se ha empezado a considerar al ciudadano como un cliente (Adobor et al., 2019; Martínez, 2005; Pérez et al., 2011) y en ese precepto la meta está puesta en la obtención de información de ellos, que le permitan al Estado conocer el sentir y la percepción de los ciudadanos sobre los trámites y servicios proporcionados por las dependencias y entidades del sector público, y en donde es posible implementar encuestas de opinión y satisfacción del servicio, como métricas para evaluar el desempeño del sector (salud, educación, seguridad pública, etc.), con el fin último de contar con un mecanismo para mejorar la actuación del quehacer público (Martínez, 2009; Pérez et al., 2011).

La constante hoy refiere a la evaluación del desempeño administrativo en la aplicación de los recursos públicos, destinados al cumplimiento de metas e indicadores de impacto, que son definidos para los planes, programas y proyectos de la administración pública, y en donde actualmente la rendición de cuentas y la transparencia juegan un papel central (Martínez, 2005, 2009; Pérez et al., 2011). Esta investigación pretende ser un avance en el campo de la gestión de intangibles y el desempeño de organizaciones públicas. Se precisa que la generación de conocimiento entre la relación de los factores del capital intelectual y el desempeño organizacional se ha realizado en diferentes sectores (manufactura, bancario, tecnologías, seguros, farmacéutico, pequeñas y medianas empresas); sin embargo, el estudio de este fenómeno es escaso en los ámbitos de la gestión pública (Farah & Abouzeid, 2017). Lo anterior hace relevante y pertinente este trabajo, pues como mencionan Torre et al. (2020), este fenómeno es de interés tanto para las organizaciones privadas como públicas, sobre todo en el contexto actual de dinamismo, competitividad y crisis.

A pesar de la dificultad para identificar y medir el capital intelectual (Wang, Wang, & Liang, 2014), en la literatura se observa que en las perspectivas de medición cualitativas y cuantitativas, la evidencia empírica permite determinar que los componentes de este constructo muestran diferentes efectos en el desempeño y la consecución de los resultados organizacionales (Barkat et al., 2018; Bayraktaroglu et al., 2019; Farah & Abouzeid, 2017; Gogan, Artene, Sarca et al., 2016; Hejazi et al., 2016; Hormiga et al., 2011; Ramírez, Dieguez-Soto, & Manzaneque, 2020; Soewarno & Tjahjadi, 2020), como se observa en la tabla 1.

Con fundamento en las investigaciones antecedentes se propone el modelo de estudio (figura 1), que pretende aportar evidencia empírica en el análisis de la relación de los componentes del capital intelectual y el desempeño organizacional en el contexto de la gerencia pública, para lo cual se vale de la estrategia de investigación del estudio de caso, en un ente del poder legislativo de una entidad federativa de México, que se identifica con las siglas AUSUES. Con fundamento en la revisión de literatura se plantean tres hipótesis de investigación (HI):

HI1: El capital humano se relaciona positiva y significativamente con el desempeño,

HI2: El capital relacional tiene una contribución positiva y significativa con el desempeño,

HI3: El capital estructural se relaciona positiva y significativamente con el desempeño.

Metodología

Este estudio se realizó con la principal encomienda de explorar y aportar evidencia empírica, en el análisis de la relación de las dimensiones del capital intelectual y el desempeño organizacional, concretamente en el contexto del sector público. Por lo que este trabajo se lleva a cabo en un ente de la administración pública mexicana, que por su naturaleza jurídica tiene la responsabilidad de fiscalizar la cuenta pública y evaluar el desempeño de un gobierno estatal. Con la gerencia de este organismo se llegó al acuerdo de utilizar la sigla AUSUES para su identificación.

La investigación se abordó desde el método deductivo (paradigma cuantitativo), puesto que se utilizó un cuestionario para recabar datos que miden aspectos abstractos y complejos, que requieren escalas múltiples para su valoración, como es el caso del capital intelectual y el desempeño organizacional (Farah & Abouzeid, 2017; Wang et al., 2014; Zenteno-Hidalgo & Durán, 2016), que son métricas valoradas en este estudio desde la percepción de los servidores públicos de mandos directivos de la organización pública (AUSUES), a fin de analizar la relación de las variables objeto de estudio, así como también se caracteriza por tratarse de una intervención transversal, no experimental, de alcance descriptivo y predictivo (Hernández, Fernández & Baptista, 2014).

La medición de los constructos (CI y DO) tomó como fundamento investigaciones realizadas por diferentes estudiosos en las variables de interés (Bontis, 1998; Bontis, 2001; Ferreira, 2014; Gogan et al., 2016; Hashim, Osman & Alhabshi, 2015; Pedraza et al., 2017), que se presentan en la tabla 2, constituyendo un marco referencial que da validez de contenido al diseño de un cuestionario con 62 reactivos. Se contemplaron cinco apartados en este instrumento, uno para recoger datos de la variable de capital humano (18 reactivos), el segundo para el capital estructural (15 reactivos), el tercero del capital relacional (con 16 reactivos), especificando que se usó una escala tipo Likert, de cinco puntos en la medición de estos tres constructos (CH, CE y CR) de acuerdo con lo siguiente: 1=Nunca, 2=Rara vez, 3=Algunas veces, 4=La mayoría de las veces, 5=Siempre. El cuarto apartado del instrumento se focalizó sobre el desempeño de la organización pública (DO) con 13 reactivos en escala tipo Likert, de cinco puntos (1=Pésimo, 2=Malo, 3=Regular, 4=Bueno, 5=Superior); sin embargo, como ejemplo se muestran solo algunos reactivos de este constructo. Una sección final se canalizó a recabar datos sociodemográficos de los encuestados. En la tabla 2 se muestran, a manera de ejemplo, los reactivos que conformaron finalmente cada dimensión o factor.

El cuestionario fue revisado previamente por investigadores, que son estudiosos del constructo de capital intelectual, lo que dio lugar a la adecuación de reactivos en cada una de las escalas de medición. Posteriormente, se aplicó una prueba piloto a estudiantes de Maestría en Administración Pública, todos ellos se desempeñaban como empleados del sector público, lo cual representó un insumo importante para asegurar una redacción de las preguntas del cuestionario, en el lenguaje de este contexto de estudio.

Se contó con la autorización de AUSUES para ingresar y exponer al personal el objetivo de la investigación, invitándolos a colaborar. Se precisa que se trató de una participación anónima. Se conformó una muestra de 84 cuestionarios válidos para el análisis de datos, cabe señalar que del total de trabajadores, con puestos de mandos medios y superiores (directivos), que estaba conformado por 87 empleados, tres decidieron no participar en el estudio. Para analizar la información se hizo uso de la estadística descriptiva (Ritchey, 2006), a fin de presentar las principales características de los directivos que participaron. De los encuestados, el 35% ocupa cargo de director o subdirector y el 65% se desempeña como coordinador o jefe de área. Respecto a la antigüedad en el puesto, se determinó que el 60% tiene hasta cinco años en el cargo, mientras que un porcentaje menor tiene de seis años en adelante en el mismo puesto de trabajo (40%). El 72,5% del personal cuenta con estudios de licenciatura, mientras que el 26,3% tiene posgrado y un porcentaje mínimo tiene escolaridad de preparatoria (1,2%). El 72,5% es hombre y el 27,5% mujer.

Para el análisis de los datos y la validación de relaciones causales (CH, CE y CR) con respecto a su contribución hacia el desempeño organizacional (DO) se utilizó el modelo de ecuaciones estructurales, por medio de la técnica de mínimos cuadrados parciales porque esta metodología es apropiada para analizar de forma simultánea diversas relaciones, como lo expuesto en el modelo teórico de esta investigación (Barkat et al., 2018; Farah & Abouzeid, 2017; Hair, Hult, Ringle et al., 2014; Hesniati et al., 2019; Martínez Ávila & Fierro Moreno, 2018; Ruíz, Pardo & San Matin, 2010). Esta técnica se utiliza también cuando se presentan limitaciones en el tamaño de muestra como la que se conformó en este estudio (n=84), pues se trató de un estudio particular de una organización pública (AUSUES), igualmente su uso procede cuando se utilizan escalas tipo ordinal en la recolección de datos y la medición de variables latentes y complejas (Farah & Abouzeid, 2017; Hair et al., 2014; Hesniati et al., 2019; Martínez & Fierro, 2018; Pedraza, 2020; Ruíz et al., 2010).

Resultados y discusión

Al realizar la evaluación del modelo de medida (figura 2), se identificaron índices de confiablidad adecuados para las cuatro variables latentes (CH, CE, CR y DO). Los valores de consistencia interna, que son los parámetros Alfa de Cronbach y de fiabilidad compuesta (tabla 3), se localizaron arriba del mínimo (0,70); también se dio cumplimiento adecuado con la validez convergente, puesto que la varianza extraída media superó el mínimo de 0,50 requerido (Barkat et al., 2018).

Se confirmó que se cumple con la validez discriminante del modelo de medida, ya que con fundamento en el criterio de Fornell-Larcker (Barkat et al., 2018; Hair et al., 2014), se establece que los valores de la diagonal principal (raíz cuadrada de la AVE), son mayores respecto al resto de los indicadores de la columna correspondiente (tabla 4).

Una vez evaluada la calidad del modelo de medida (externo) se continuó con la validación de las relaciones supuestas entre las variables independientes (CH, CE y CR) y la dependiente (DO). Para ello se procedió a valorar el modelo estructural (figura 2), considerando en esta etapa la significancia estadística de las hipótesis formuladas (mediante el procedimiento de Boostrapping), afirmando que cuando el estadístico . es mayor a 1,96 conlleva valores de p menores a 0,05 y, por lo tanto, serían significativos al 0,05% (al 95% de confianza). En relación con la precisión de las predicciones (indicador r2), en esta investigación se estima aceptable, puesto que indica que el desempeño organizacional de la AUSUES es explicado en un 39% por los componentes del capital intelectual. En relación con la bondad de ajuste del modelo, se aprecia aceptable ya que el indicador de normalización de la raíz cuadrada media residual debe encontrarse en menos de 0,10 (Hu & Bentler, 1998) y para el modelo de este estudio se cumple, puesto que se determinó un valor de 0,074 en este parámetro.

Los hallazgos de este estudio (figura 2) validan los desarrollos teóricos en los cuales el capital intelectual tiene efectos importantes en el desempeño de las organizaciones (Al-Hawajreh, 2013; Barkat et al., 2018; Bontis, 1998; Felício et al., 2014; Ferreira, 2014; Gogan et al., 2016; Hormiga et al., 2011; Hsu & Wang, 2012; Wang et al., 2014). Tales supuestos, de acuerdo con Soewarno y Tjahjadi (2020) han sido validados en distintos contextos o industrias (seguros, financiero, manufactura, tecnologías, pequeñas y medianas empresas); en tanto que los resultados del caso específico de AUSUES –organización del sector público– confirman que la gestión de activos intangibles, tipificados como capital intelectual, muestran una relación positiva y significativa con el desempeño. Sin embargo, esta ratificación resulta parcial en esta investigación puesto que solo dos de los compenentes del capital intelectual (CH y CE) mostraron un efecto positivo y significativo hacia la variable latente del desempeño (tabla 5). Estos hallazgos aportan evidencia empírica a favor de que el capital humano se relaciona positivamente con el desempeño de las organizaciones del sector público, coincidiendo con lo determinado por otros investigadores en otros sectores (Barkat et al., 2018; Bayraktaroglu et al., 2019; Farah & Abouzeid, 2017; Felicio et al., 2014; Hejazi et al., 2016; Hesniati et al., 2019; Hsu & Wang, 2012; Kweh et al., 2019; Ramírez et al., 2020; Soewarno & Tjahjadi, 2020; Torre et al., 2020; Wang et al., 2014).

En este estudio se confirma que el capital estructural se relaciona de manera positiva y significativa con el desempeño organizacional, coincidiendo con lo determinado por Al-Hawajreh (2013), Farah y Abouzeid (2017), Hesniati et al. (2019), Hsu y Wang, (2012), Ramírez et al. (2020), Torre et al. (2020), Soewarno y Tjahjadi (2020), Wang et al. (2014). Asimismo, estos resultados contrastan con los de otros estudios que han encontrado relaciones negativas o ausencia de relación entre ambos constructos, como es el caso de Barkat et al. (2018), Bayraktaroglu et al. (2019), Hejazi et al. (2016), Kweh et al. (2019) y Leitner (2015).

En el marco de esta confirmación, de que dos de los tres factores del capital intelectual (CH y CE), muestran efectos positivos en el desempeño organizacional (tabla 5), es importante destacar que desde la valoración que hacen los directivos encuestados se precisa, por ejemplo, en la variable de capital humano, que ellos en un porcentaje alto (88,8%) dan importancia a que sus empleados cuenten con la experiencia para llevar a cabo una función; que en un 88,8% manifiestan también la relevancia de contar con las competencias necesarias para el puesto; que el 86,2% considera necesario que el personal de la organización haga frente a las dificultades que se presentan en su cargo de manera eficiente; y el 96,3% manifiesta la relevancia de que el personal se centre en ofrecer un servicio de calidad. Estos hallazgos confirman los resultados de Aguilar (2004; 2007) y Martínez (2009), aportando evidencia empírica sobre la importancia de las competencias gerenciales de los funcionarios públicos para la gestión racional, eficaz y efectiva de los recursos asignados a los diversos programas y proyectos públicos, que demandan competencias directivas científico-tecnológicas efectivas.

En la otra variable independiente (CE) es relevante señalar que desde la percepción de los directivos encuestados, sólo un 37,5% dice que en la AUSUES se desarrollan proyectos de innovación de forma continua; un 41% expresa que en esta organización se tienen estrategias para adquirir, conservar y proteger el conocimiento y la tecnología de la entidad pública; y el 71,3% señala que tienen estructuras, sistemas y procedimientos para soportar la innovación en la entidad. Estos hallazgos son interesantes porque si bien es importante contar con el capital organizativo o tecnológico en una entidad, la clave es hacer uso de esos recursos para gestar una cultura organizacional que promueva la creatividad e innovación y además proteja esos recursos intangibles.

Se determinó que el capital relacional no aporta al desempeño organizacional (tabla 5), este resultado contradice el de otros estudios (Barkat et al., 2018; Bayraktaroglu et al., 2019; Chowdhury et al. 2019; Farah & Abouzeid, 2017; Hesniati et al., 2019; Hormiga et al., 2011; Hsu & Wang, 2012; Kweh et al., 2019; Torre et al., 2020; Wang et al., 2014). Esto se podría explicar en función de la perspectiva de visión interna que tienen los encuestados en la gestión de su ente público, al dar más importancia al logro de sus objetivos y resultados de desempeño, sólo a aquellas prácticas relacionadas con administrar sus recursos internos, como son las competencias y experiencia de los empleados, su capital organizativo y tecnológico, y no dan relevancia a las relaciones con sus agentes externos (usuarios, proveedores, sociedad). Sin embargo, esa visión de gerencia pública es preocupante puesto que toda organización debiera ser gestionada desde el enfoque de sistemas, y en ese sentido los actores y factores internos y externos son relevantes en la administración efectiva de las organizaciones, independientemente de su sector, tamaño o mercado en el que tienen sus operaciones.

Conclusiones e implicaciones

En el estudio de la administración pública se han experimentado cambios en sus denominaciones y alcances, producto de la modernización del Estado. Este cambio de paradigma obedeció principalmente a la encomienda de lograr eficiencia, eficacia, economía y calidad en el desempeño del accionar gubernamental, con motivo del detrimento del modelo administrativo weberiano o burocrático, y que tuvo como solución la implementación de la Nueva Gestión Pública (NGP). Ante esos retos, el objetivo de este estudio fue analizar la relación del capital intelectual y el desempeño organizacional de una entidad pública (AUSUES) ubicada en el norte de México, con el interés de generar conocimiento sobre un fenómeno poco abordado en la administración pública.

El estudio se justifica en cierta forma en el contexto de la auditoría pública, por la importancia de los principios básicos, como son la integridad basada en la honestidad, la transparencia y la rendición de cuentas de los órganos de gobierno en sus diferentes niveles de actuación. De allí que, desde la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos se establece la normatividad para el ejercicio de los recursos públicos, así como la obligatoriedad de evaluar su aplicación, y de hacer una rendición de cuentas clara, con la premisa de asegurar a la sociedad un Estado que cueste menos y que justifique su existencia, demanda que, en el contexto actual, no es exclusivo de una nación en particular, sino una cuestión de las diversas sociedades del mundo. Por lo que resulta evidente el contar con competencias gerenciales de los funcionarios públicos, recursos y capacidades que por su naturaleza intangible se enmarcan como capital intelectual (CI), constructo que envuelve en su concepción activos intangibles como son la gestión del conocimiento, habilidades, talentos, valores, capacidades y experiencia del personal (CH), la gestión de relaciones con los usuarios, proveedores y otros agentes externos (CR), además del uso de las tecnologías de información y del capital organizativo propiedad de una entidad (CE).

Tradicionalmente, el capital intelectual se conceptualiza como factor conveniente para el logro de resultados estratégicos, sobre todo en las organizaciones que son intensivas en conocimiento y servicios. La administración pública es un ente intensivo en servicios públicos, por lo que la gestión de su capital intelectual podría representar esa fuente de valor agregado para mejorar continuamente su desempeño y resultados ante la ciudadanía. Con respecto a las hipótesis planteadas se confirmó que solo dos componentes del capital intelectual –CH y CE– mostraron relaciones positivas y significativas con el desempeño organizacional en la AUSUES. Este hallazgo es en cierta forma revelador de la visión gerencial de este ente público al inferir que es una perspectiva de gestión con óptica interna, puesto que dan prioridad a la gestión de recursos internos como las competencias y experiencia del personal, o bien a sus sistemas y procedimientos, y poca relevancia otorgan a las relaciones con los agentes externos, lo cual en el contexto actual representan un riesgo porque cada vez más las instituciones públicas son observadas en su actuación y desempeño por los diversos actores de la sociedad.

En el constructo del CH se observó la importancia que los directivos dan al hecho de que los empleados cuenten con la experiencia para llevar acabo sus funciones; a la relevancia que otorgan de que el personal cuente con las competencias necesarias para el cargo; precisan necesario que el servidor público haga frente a las dificultades de su cargo de manera eficiente; expresaron la relevancia de ofrecer un servicio de calidad. Estos hallazgos aportan evidencia empírica sobre la necesidad de que los funcionarios públicos cuenten con las competencias gerenciales para la gestión efectiva en su actuación, lo cual se verá reflejado en el desempeño del ente público. Cabe destacar que consideran importante contar con su estructura organizacional y procedimental formalmente establecida, sin embargo, reconocen que no hacen uso adecuado de dichas técnicas de organización para promover la creatividad, innovación y mejora continua, estimando necesario trabajar en ello para contribuir a mejorar el desempeño organizacional.

Los hallazgos de este estudio están limitados a la unidad de análisis en cuestión (AUSUES), por ende, no es posible generalizar estadísticamente los hallazgos a todas las organizaciones del sector público; pero sin lugar a dudas representa un punto de partida para investigaciones que permitan aportar evidencia empírica e identificar tendencias en el análisis de la relación del capital intelectual y el desempeño organizacional en el marco de las administraciones públicas, ya que se observa en la revisión de literatura que la mayor parte de los estudios de este fenómeno se han desarrollado en la gestión de las empresas privadas y en sectores como la manufactura, financiero, tecnología, farmacéutico, entre otros, y no tanto en el ámbito público.

Resulta de interés que en futuras investigaciones se consideren otras fuentes de información (no solo los directivos de un ente público), esto permitiría abordar con un enfoque holístico el efecto de las dimensiones del capital intelectual sobre desempeño organizacional, tomando en cuenta la voz por ejemplo de los ciudadanos, los empleados operativos, los usuarios directos de los servicios públicos, los proveedores y otras instituciones como universidades o centros de investigación, a efecto de triangular las fuentes de los datos, que permitan proporcionar mayor profundidad en la comprensión de variables que inciden en el desempeño de una organización pública.

Sin lugar a dudas, otra consideración para futuros estudios es el diseño de estrategias que permitan considerar a más entidades públicas en las investigaciones, a efecto de observar el comportamiento de la relación de las dimensiones del capital intelectual y el desempeño de las diversas organizaciones que conforman la administración pública (salud, educación, economía, finanzas, turismo, obra pública, sector primario, fiscalización, justicia, entre otros), para permitir la producción de conocimiento y la generalización estadística de los resultados, lo cual representaría una implicación práctica relevante, para el diseño de políticas públicas en la gerencia de los entes públicos, a efecto de valorar los beneficios de una administración efectiva de sus activos intangibles, en bien de los resultados organizacionales y de la imagen de un gobierno eficiente y eficaz; principios que caracterizan a la nueva gestión pública.

Otro tema sugerido para una futura investigación es analizar la gestión del capital intelectual y sus efectos en el desempeño organizacional del sector público, desde modelos que colocan el énfasis en la medición cuantitativa, es decir, desde el paradigma racional (métricas objetivas), como por ejemplo el ROA (rentabilidad de una empresa en relación con su activo total), o bien el estudio de indicadores financieros para evaluar la eficiencia en la gestión del capital intelectual y sus dimensiones, considerando por ejemplo el paradigma del modelo VAIC (coeficiente de valor añadido intelectual), con la correspondiente adaptación del mismo a la naturaleza y misión de responsabilidad social inherente a la administración pública, así como a la información de ingresos y egresos que generan y que esté disponible, puesto que el alcance es distinto a los intereses de organizaciones del sector privado, que persiguen fines en esencia de lucro.

Referencias

Notas

* Artículo de Investigación.

Notas de autor

^a Autora de correspondencia. Correos electrónicos: angelicapedrazamelo@gmail.com; napedraza@docentes.uat.edu.mx

Información adicional

Sugerencia de citación: Pedraza, N., Lavín, J. & Alvarez M. (2021). Relación del capital intelectual y el desempeño en la administración pública: el caso de una auditoría estatal. Cuadernos de Administración, 34. https://doi.org/10.11144/Javeriana.cao34.rcidap

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