Introducción

Los empleados son los principales interesados en la formación y el desarrollo del capital humano y social de las organizaciones, además en ellos se localizan fuentes clave de conocimiento y apoyo para el desarrollo y la aplicación de estrategias diversas (Davidescu et al., 2020). No obstante, cuando las organizaciones son incapaces de responder a las necesidades laborales de sus colaboradores se generan bajos niveles de satisfacción laboral y graves problemas de retención del talento, estrés ocupacional y rotación (Chen & Wang, 2019; Dorta-Afonso et al., 2023).

En el entorno de trabajo existen demandas y recursos laborales. Las demandas requieren que el empleado realice esfuerzos sostenidos, agotan su energía, afectan su bienestar y se asocian a costos fisiológicos y psicológicos; por su parte, los recursos ayudan al colaborador a ser funcional, facilitan su compromiso, estimulan su crecimiento y reducen las demandas que enfrenta (Cheung et al., 2021; Demerouti et al., 2001; Vincent-Höper & Stein, 2019). Entre las perspectivas teóricas que indagan sobre las demandas y los recursos laborales se encuentra el modelo de demandas y recursos en el trabajo (D-RT), el cual se considera un marco sólido para comprender la interacción entre dichos elementos (Radic et al., 2020). Además, este modelo se considera adecuado para evaluar el impacto de variables asociadas a las características del trabajo (Lesener et al., 2019).

La satisfacción laboral se ve afectada por distintas características del trabajo; constructos como el ajuste persona-organización, la claridad de rol, el agotamiento y el liderazgo (Allam et al., 2023; Brandmo et al., 2019; Jankelová, & Joniaková, 2021; Julmi et al., 2021) tienen efectos en ella. Incluso, la literatura reciente llama a indagar en estas relaciones, considerando puestos distintos, ya que se afirma que el análisis debe realizarse considerando subgrupos homogéneos (Gross et al., 2021). Por ello, esta investigación planteó dos objetivos: el primero, evaluar el efecto del liderazgo, el ajuste persona-organización y la claridad de rol como recursos, y el agotamiento laboral, como demanda, sobre la satisfacción en el trabajo, en una cadena de tiendas de conveniencia mexicanas; y el segundo, identificar diferencias entre grupos, considerando el puesto.

Revisión de la literatura

La Teoría de las Demandas y los Recursos en el Trabajo (D-RT) es una de las teorías más influyentes en el análisis del bienestar de los empleados porque busca comprender el (des) equilibrio entre el trabajo y la vida laboral a través de dos categorías: las demandas y los recursos laborales (Selim & Kee, 2023). La perspectiva D-RT propone que las demandas laborales sostenidas son una fuente de estrés que conduce al conflicto en el trabajo y en la vida personal (Chan et al., 2017). Las demandas se componen de aspectos físicos, psicológicos, sociales u organizacionales que implican un esfuerzo y un costo físico, cognitivo y/o emocional. Por su parte, los recursos se conforman del mismo tipo de aspectos, con la diferencia que permiten enfrentar la vida laboral y personal (Schaufeli & Bakker, 2004). Además, los recursos funcionan a través de interrelaciones sociales y características del puesto que conforman activos estructurales y psicológicos que contribuyen al bienestar y al desempeño de los colaboradores (Selim & Kee, 2023).

En los últimos años se han agregado factores predictivos al modelo D-RT (Berger et al., 2019), entre los que se encuentra el liderazgo, esta variable incide en las demandas y en los recursos laborales (Diebig et al., 2017; Schaufeli, 2015). Entre los distintos estilos de liderazgo se incluye el liderazgo nivel 5, propuesto por Collins (2001). Dicho estilo requiere no solo un ejercicio diligente y prudente del poder (Sloof & von Siemens, 2019), sino también un enfoque hacia las personas, una combinación de humildad y una intensa autodeterminación profesional (Collins, 2007). Desde la perspectiva del modelo D-RT, los líderes son responsables de asignar demandas y proporcionar recursos de forma que se garantice la salud, motivación y rendimiento de los colaboradores (Schaufeli, 2015). En el estilo de liderazgo nivel 5, los líderes otorgan a sus colabores recursos cuando les asignan tareas variadas y los retroalimentan; por otra parte, también pueden reducir las demandas que enfrentan sus colaboradores, cuando evitan que tengan sobrecargas de trabajo, demandas emocionales y conflictos trabajo-familia (Diebig et al., 2017; Schaufeli, 2017).

El ajuste persona-organización (APO) representa la compatibilidad entre las normas y los valores organizacionales y de la persona; entonces, puede decirse que existe ajuste APO cuando una de las partes brinda a la otra lo que necesita, es decir cuando se comparten características fundamentales (Kristof, 1996). El líder puede apoyarse en actividades de alineación (como la comunicación de la visión y la articulación de valores) para que los seguidores logren un buen ajuste entre los valores y objetivos de la firma y sus valores propios (Chi & Pan, 2012). Trabajos previos han encontrado que el estilo de liderazgo y el trato de los supervisores influyen en el ajuste persona-organización (Chen et al., 2016). Una investigación reciente en el sector hotelero en la India confirmó una relación favorable entre dichas variables (Singh et al., 2023). Por ello, es posible afirmar que:

H1. El liderazgo nivel 5 influye positivamente en el ajuste persona-organización.

Por otro lado, el agotamiento laboral surge por la exposición a demandas y la carencia de recursos (Demerouti et al., 2001). En el contexto comercial, trabajos como el de Kampa et al. (2017) indican que los trabajadores dedicados a la atención a clientes enfrentan demandas afectivas durante su jornada de trabajo, las cuales detonan el agotamiento emocional. En este sentido, el liderazgo juega un rol principal. Cuando las personas carecen del soporte del líder, su agotamiento se incrementa (Chen et al., 2016). Por el contrario, los hallazgos de los estudios de Fernet et al. (2015) y de Cai et al. (2023) corroboran que un buen liderazgo disminuye el agotamiento. Por tanto, es posible suponer que:

H2. El liderazgo nivel 5 disminuye el agotamiento emocional.

La claridad de rol representa el grado en que la organización brinda la información necesaria sobre cómo espera que el colaborador realice su trabajo y evidencia si este comprende sus deberes, sus tareas, y los objetivos que debe lograr (Teas et al., 1979). Trabajos previos indican que el liderazgo influye en la claridad de rol (Vincent-Höper et al., 2017; Vullinghs et al., 2020). En un estudio realizado en Holanda sobre el impacto que tienen dos estilos de liderazgo –pasivo y activo– sobre la claridad de rol, se comprobó que el primero impacta negativamente y el segundo influye positivamente sobre la claridad de rol (Vullinghs et al., 2020). Asimismo, en una investigación en Dinamarca (Nielsen et al., 2008) se encontró que esta variable es afectada por el liderazgo; en ella se enfatiza la importancia de la percepción de las tareas y responsabilidades, y por ello se destaca que el líder debe esforzarse por lograr que exista claridad en dicha percepción. Finalmente, otro trabajo realizado en Noruega (Dahl & Olsen, 2013), halló que la percepción del rol mejora cuando el líder involucra a sus colaboradores. Por ello, es posible suponer que:

H3. El liderazgo nivel 5 impacta positivamente en la claridad de rol.

La satisfacción laboral refleja la percepción individual sobre las tareas en el trabajo, la relación con supervisores y compañeros, las oportunidades, el entorno y la remuneración. Las distintas definiciones apuntan al determinante más importante del concepto: cómo se sienten las personas con respecto a su trabajo (Bezdrob & Šunje, 2021). El liderazgo es un antecedente relevante de la satisfacción (Curado & Santos, 2022), por ejemplo, un estilo de liderazgo que reconoce a los colaboradores y les otorga autonomía y responsabilidad conduce a la satisfacción (Asrar-ul-Haq & Anwar, 2018). En estudios llevados a cabo en la última década, en Colombia y Estados Unidos, se identificó que la aplicación de los principios del estilo de liderazgo nivel 5 conduce a mayor satisfacción y mejores resultados (Bedoya, 2021; Hengy et al., 2023). Por ello, es posible suponer que:

H4. El liderazgo nivel 5 impacta positivamente en la satisfacción laboral.

También, las condiciones de trabajo inciden en el agotamiento laboral (Schaufeli et al., 2009). Cuando existe desajuste entre las características del colaborador y los requerimientos del empleo puede surgir el agotamiento; en esa condición, el ajuste persona-organización es un factor clave (Khai et al., 2019). Este ajuste implica una relación armónica entre las personas y su trabajo (Tran, 2022). Una investigación en Pakistán encontró que el ajuste persona-organización disminuye el agotamiento emocional en el trabajo (Rajper & Ghumro, 2020). Por lo anterior, se propone que:

H5. El ajuste persona-organización influye negativamente en el agotamiento emocional.

Las personas tienen una necesidad innata de adaptarse a su entorno y buscar ambientes que se ajusten a sus características (van Vianen, 2018). Cuando existe un buen ajuste persona-organización se facilita el trabajo y se beneficia el estado laboral de las personas (Chen et al., 2016; Hue et al., 2022). Investigaciones previas llevadas a cabo en distintos contextos han identificado que el ajuste persona-organización incrementa la satisfacción de los colaboradores (Chen et al., 2016; Kaur & Kang, 2021; Kristof-Brown et al., 2005; Wongsuwan & Na-Nan, 2022). Incluso, hallazgos recientes indican que el ajuste persona-organización tiene un rol mediador entre el liderazgo y la satisfacción laboral (Hue et al., 2022). Luego, se postula que:

H6. El ajuste persona-organización influye positivamente sobre la satisfacción.

La claridad de rol se refiere al grado en que las personas son conscientes de sus roles, comportamientos esperados, responsabilidades, funciones y tareas dentro de la empresa y de su equipo de trabajo (Vullinghs et al., 2020). Esta variable tiene el potencial de contrarrestar las demandas del trabajo, pero su carencia puede ser un estresor y provocar agotamiento (Portoghese et al., 2017). Se ha identificado que cuando no existe claridad de rol, surgen exigencias adicionales, tensión, despersonalización, agotamiento emocional e insatisfacción laboral (Gilboa et al., 2008). Investigaciones realizadas en Italia, Noruega y Estados Unidos encontraron que la falta de claridad de rol genera agotamiento emocional (Abraham et al., 2022; Løvgren, 2016; Portoghese et al., 2017). La mayoría de las investigaciones sobre esta variable se han realizado en servicios de salud; por ello, es necesario indagar en otros sectores como el comercial, dado que aspectos como la alta frecuencia de interacciones con los clientes pueden acentuar el agotamiento (Grandey & Diamond, 2010). Por ello, para las tiendas de conveniencia mexicanas esta investigación busca probar que:

H7. La claridad de rol influye negativamente en el agotamiento emocional.

Además, cuando el empleado tiene claro su rol se incrementa la probabilidad de éxito en las tareas y se mejora la percepción del trabajo, el estado psicológico y la satisfacción (Abraham et al., 2022; Keena et al., 2020). Estudios empíricos realizados en Estados Unidos evidencian a la claridad de rol como un recurso favorable que incide en la satisfacción laboral (Abraham et al., 2022; Farewell et al., 2022; Keena et al., 2020). Luego, se postula que:

H8. La claridad de rol influye positiva y significativamente sobre la satisfacción laboral.

El agotamiento emocional afecta los resultados laborales (Lee et al., 2011). Esta variable evidencia el consumo de energía y recursos, asociado a las demandas y la sobrecarga de roles (Maslach et al., 1986). Un trabajo con demandas altas y recursos bajos provoca un estado de agotamiento, que luego genera insatisfacción (Park & Kim, 2021; Schaufeli & Taris, 2014). Diversos estudios han comprobado que el agotamiento disminuye la satisfacción laboral (Baeriswyl et al., 2016; Chung et al., 2021; Park & Kim, 2021). Por lo anterior, se postula que:

H9: El agotamiento influye negativamente sobre la satisfacción.

Método

Se llevó a cabo una investigación cuantitativa, no experimental, explicativa y transversal de tiendas minoristas de conveniencia de una cadena de origen nacional y localizadas en Ciudad Juárez, en el estado de Chihuahua, en México. El trabajo de campo se realizó en el mes de abril de 2019. Se utilizó una muestra probabilística aleatoria conformada por empleados de la cadena. Considerando un nivel de confianza estadística del 95% y un error del 5%, el tamaño de muestra fue de 308 empleados.

El Departamento de Recursos Humanos de la empresa proporcionó un listado de los empleados activos en las tiendas, el cual fue utilizado para elegir de forma aleatoria a las personas que serían convocadas a participar. Posteriormente, se citó por grupos pequeños a los participantes seleccionados en las instalaciones de la empresa, se les explicó el propósito de la investigación garantizando el anonimato de sus respuestas. Luego, se aplicó un instrumento en papel de manera auto-administrada. Finalmente, se contó con 204 encuestas válidas para el análisis de los resultados, lo que representa el 66,2 % de la muestra establecida. Este tamaño de muestra cumple con los criterios necesarios para realizar el análisis de Modelos de Ecuaciones Estructurales con Mínimos Cuadrados Parciales (PLS-SEM), al superar 75 observaciones, ya que permite detectar una R² de 0,25, un nivel de significancia del 1 % y una potencia estadística del 80 % (Hair et al., 2016).

El instrumento se construyó con escalas validadas en la literatura, las cuales fueron adaptadas al contexto de estudio. El liderazgo se midió con una escala construida con los atributos del liderazgo nivel 5 identificados por Reid et al. (2014), la cual incluyó 13 ítems. La claridad de rol con 4 ítems adaptados de la escala de Boshoff y Allen (2000). El agotamiento emocional con 9 ítems, 8 adaptados de la escala de Maslach y Jackson (1981) y uno más de diseño propio. El ajuste persona-organización se valoró con 6 ítems, 4 adaptados de las escalas de Valentine et al. (2002) y 2 de la escala de Alniaçik et al. (2013). Finalmente, la satisfacción laboral se midió con 8 ítems: 6 de la escala de Fournier et al. (2010) y 2 de la escala de Alniaçik et al. (2013). Ver Tabla 1.

Resultados

Características demográficas de la muestra

La mayoría de los participantes contaba con una edad entre 20 y 40 años (66,5 %), 50,5 % son mujeres; 48,7 % personas solteras; 39,6 % tiene estudios de preparatoria y 146 de ellos (73,7 %) ocupaba el puesto de ayudante de tienda. Ver Tabla 2.

Estadística inferencial

Se llevó a cabo un análisis confirmatorio de variables compuestas, con las recomendaciones de Hair et al. (2020). En el modelo de medición reflectivo se revisaron: magnitud y significancia de cargas, fiabilidad de los indicadores (ítems), fiabilidad compuesta de constructos, análisis de varianza extraída, validez discriminante, validez nomológica y validez predictiva. Del modelo estructural se valoró: colinealidad del modelo, tamaño y significancia de los paths estructurales, valores R., valores f., valores Q. y PLS predict. El software estadístico fue Smart PLS 3.3.

Valoración del modelo de medición reflectivo

Se revisó la estimación y significancia de las cargas de los ítems. Al respecto, se recomienda un valor mínimo de carga factorial de 0,708 (Hair et al., 2020). El ítem APO6 incumplía con lo anterior, por lo cual se eliminó. Por otra parte, los cinco constructos del modelo exhiben indicadores alfa de Cronbach, Rho_A e índices de fiabilidad compuesta mayores a 0,70, y valores de varianza media extraída (AVE) mayores a 0,50. Ver Tabla 3. Con ello se evidencia la validez convergente del modelo.

La validez discriminante se determinó con el criterio Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT). Dado que los constructos del modelo son distintos conceptualmente, el punto de corte máximo aplicable es 0,85 (Henseler et al., 2015). Como se muestra en la Tabla 4, ninguno de los ratios HTMT excede dicho punto de corte.

Se evaluó la validez nomológica, correlacionando los constructos con la variable sexo (Hair et al., 2020). Todas las asociaciones fueron no significativas, lo que coincide con investigaciones anteriores sobre las relaciones entre esa variable y el agotamiento (Rubino et al., 2013), la claridad de rol (Pedersen et al., 2016), el liderazgo (Lee & Park, 2021), el ajuste persona-organización (Seong et al., 2012) y la satisfacción laboral (Hodson, 1989; Mason, 1995). Con ello se comprobó la validez nomológica del modelo de medición. Ver Tabla 5.

Además, se revisó la validez predictiva del modelo de medición. Como primer paso, se analizó la invarianza de los constructos a través del procedimiento MICOM (Hair et al., 2020), el cual evalúa las invarianzas configuracional y composicional y la igualdad de medias y varianzas (Henseler et al., 2015). Con base en el puesto, se crearon dos grupos: uno de ellos se conformó con los ayudantes de tienda (n=146), y el otro con los encargados de turno laboral o responsables de tienda (n=52).

Luego, se revisó lo relativo a la invarianza configuracional. En este trabajo de investigación existió similitud en ítems, escalas de medición, tratamiento de datos, criterios de optimización y algoritmos. Con lo anterior, es posible afirmar que existe invarianza configuracional. Finalmente, la invarianza composicional se determinó con el paso 2 de MICOM. Los resultados de este paso evidencian correlaciones significativamente iguales a 1 con valores p > 0,05, lo que permite afirmar que existe invarianza parcial de medición. Ver Tabla 6

Para determinar la invarianza de medida completa se utilizó el paso 3 de MICOM. Como se muestra en la Tabla 7, no existen diferencias entre las medias y las varianzas de los grupos, y los intervalos de confianza basados en la permutación incluyen las diferencias originales en los valores promedio y en las varianzas de estimación del modelo original. Así, se evidencia que no existe diferencia en las medias ni en las varianzas entre los grupos. En resumen, existe invarianza de medida completa.

Modelo estructural

Multicolinealidad. Con los valores de inflación de la varianza (VIF) se revisó la posible multicolinealidad entre los constructos. Cuando los valores VIF son menores a 3,0, es baja la probabilidad de que existan problemas de multicolinealidad (Hair et al., 2020). En el modelo estructural, ninguno de los VIF supera 3,0.

Tamaño y significancia de los coeficientes path. De las nueve hipótesis, sólo dos se rechazaron (Claridad de rol → agotamiento β=0,000, t=0,027 y Liderazgo → agotamiento β=0,109, t=1,463). Ver Tabla 8.

Coeficientes R². Estos coeficientes son una medida de predicción de los constructos endógenos al interior de la muestra, y por ello no deben inferirse a la población (Hair et al., 2020). De acuerdo con los valores R², las relaciones predicen de forma moderada-sustancial a la satisfacción laboral (0,526) y débilmente al agotamiento (0,109), a la claridad de rol (0,130) y al ajuste persona-organización (0,184). Las predicciones débiles explican poco las variables endógenas, pero ello conduce a nuevas brechas de investigación donde se incluyan otras variables. Se debe precisar que es poco probable que el liderazgo per se sea capaz de predecir robustamente estas variables.

Efectos directos. Se verificó el tamaño de los efectos directos, donde los criterios de magnitud son los siguientes: efecto pequeño (f² 0,02 - 0,15), mediano (0,15 - 0,35), o grande (> 0,35) (Hair et al., 2020). El liderazgo tiene efectos medianos sobre el ajuste persona-organización (0,226), la claridad de rol (0,150), y pequeños sobre el agotamiento (0,110) y la satisfacción (0,090). La claridad de rol no tiene efecto sobre el agotamiento (0,000), pero tiene un efecto pequeño sobre la satisfacción (0,141). El ajuste persona-organización tiene efectos pequeños sobre el agotamiento (0,054) y la satisfacción (0,090). Finalmente, el agotamiento tiene un efecto pequeño sobre la satisfacción (0,058).

Relevancia predictiva del modelo al interior de la muestra. Esta relevancia se determinó con el indicador Q². Se afirma que existe precisión predictiva del modelo estructural cuando el valor Q² de un constructo endógeno es mayor a 0, y su magnitud se valora como pequeña (0<0,25), mediana (0,25<0,50), o grande (>0,50) (Hair et al., 2019). Los valores Q² indican que el modelo predice con una relevancia pequeña los constructos endógenos, salvo la satisfacción donde existe una relevancia mediana. Ver Tabla 9.

Poder predictivo del modelo fuera de la muestra. El PLS predict ofrece un medio para evaluar el poder predictivo de un modelo fuera de la muestra (Shmueli et al., 2019). Para interpretar los resultados se recomienda enfocarse en un constructo endógeno clave y una vez identificado, interpretar el indicador Q² predict. En este modelo se utilizó el constructo satisfacción laboral, con una k=10 y una r=10. Se utilizó el estadístico MAE dado que la distribución del error de predicción no es muy simétrica. Los valores Q² predict son positivos [tabla 10]. Luego, se compararon los valores MAE con los LM de cada indicador. De los 8 indicadores, solamente en uno la diferencia es mayor a cero. Luego, es posible afirmar que el modelo tiene calidad predictiva media fuera de la muestra.

En la figura 1 se presenta el modelo contrastado.

Análisis Multigrupo (AMG)

Para determinar la existencia de diferencias significativas en el modelo asociadas al puesto, se utilizó el análisis multigrupo, el cual compara los estimadores generados a través del procedimiento bootstrap de los grupos. Los resultados mostraron una diferencia significativa en la relación liderazgo à claridad de rol. En el caso de los ayudantes de tienda (βa) es de 0,483, p=0,000 y en los encargados y líderes de tienda (βel) es de 0,073, p=0,624; es decir, la βdiferencia es de 0,410 la cual se confirmó a través del método MGA Henseler (p=0,019) y de la permutación (p=0,042). Ver Tabla 11.

Discusión

En este trabajo de investigación se plantearon dos objetivos. El primero consistió en evaluar el efecto del liderazgo, el ajuste persona-organización y la claridad de rol, como recursos, y el agotamiento laboral, como demanda, sobre la satisfacción en el trabajo, en una cadena de tiendas de conveniencia en Ciudad Juárez, Chihuahua, México. De las nueve hipótesis planteadas, dos fueron rechazadas. El segundo objetivo buscó determinar si existen diferencias significativas entre grupos, considerando el puesto laboral. En este caso, se identificó una diferencia en el modelo de ruta, asociada al puesto, en la relación entre el liderazgo y la claridad de rol; el efecto sólo fue significativo en los ayudantes de tienda.

En términos de las brechas de conocimiento planteadas, este trabajo contribuye con evidencia empírica sobre la incidencia directa e indirecta del liderazgo nivel 5 sobre la satisfacción laboral. El liderazgo es un antecedente relevante de la satisfacción, especialmente cuando reconoce a los colaboradores y les otorga autonomía y responsabilidad en sus tareas (Asrar-ul-Haq & Anwar, 2018; Bedoya, 2021; Curado & Santos, 2022; Hengy et al., 2023). Para que el liderazgo se considere como recurso, es necesario que se caracterice por un ejercicio diligente y prudente del poder, además de un enfoque hacia las personas (Sloof & von Siemens, 2019; Collins, 2007). En esta investigación el liderazgo nivel 5 se manifestó en mayor medida en la humildad, la sencillez y el interés del líder en el bienestar del equipo laboral; a su vez, la satisfacción laboral se refleja en la percepción del colaborador sobre el disfrute de su trabajo y en su disposición para recomendar a sus amigos que elijan un trabajo como el suyo.

El liderazgo nivel 5 influye sobre el ajuste persona-organización y la claridad de rol. En esta investigación, el ajuste persona-organización se refleja fundamentalmente en la similitud de los valores de honestidad y de preocupación por las personas; la claridad de rol se manifiesta mayormente en el conocimiento de las responsabilidades y la delimitación de autonomía para tomar decisiones. Estos hallazgos son relevantes para el sector de tiendas de conveniencia. Por una parte, se confirma que el líder, a través de comportamientos de alineación –comunicar la visión y articular valores–, fortalece el ajuste entre valores y objetivos de la firma y los valores de los colaboradores; y, por la otra, mejora la claridad de rol, cuando especifica los roles laborales, se comunica asertivamente, retroalimenta de forma efectiva y brinda ayuda para comprender lo que se espera del colaborador (Brandmo et al., 2019; Chi & Pan, 2012; Vullinghs et al., 2020).

Además, los resultados indican que el liderazgo nivel 5 no tiene efecto directo en el agotamiento emocional, pero indirectamente lo hace a través del ajuste persona-organización. Este hallazgo indica que el ajuste persona-organización funciona como un recurso clave que permite disminuir el agotamiento como demanda laboral. El agotamiento se evidencia en mayor grado en el cansancio emocional del colaborador por su trabajo y la fatiga que experimenta cuando tiene que ir a laborar. Con este hallazgo se enfatiza la necesidad de que en la gestión de las tiendas de conveniencia se priorice el ajuste entre los colaboradores y la organización. Lo anterior reducirá el agotamiento laboral de los empleados (Khai et al., 2019; Rajper & Ghumro, 2020).

Asimismo, los resultados de este estudio indican que el ajuste persona-organización, el agotamiento y la claridad de rol inciden sobre la satisfacción laboral. Estos hallazgos contribuyen a la literatura de gestión del talento humano específicamente en el sector de tiendas de conveniencia, en el cual son pocos los estudios empíricos desarrollados. Entre estas tres variables antecedentes, destaca la importancia predictiva de la claridad de rol, seguida del ajuste persona-organización y finalmente el agotamiento. Puede decirse que, en el sector estudiado y desde el enfoque del modelo de Demandas y Recursos en el trabajo, la claridad de rol es un recurso que incrementa otro: la satisfacción laboral. De forma similar a lo que sucede en otros sectores, en las tiendas de conveniencia estudiadas los individuos necesitan adaptarse al entorno, por lo que tratan de buscar ambientes ad-hoc (van Vianen, 2018). En este sector, las personas que comparten características fundamentales con la organización son más proclives a estar satisfechos en su trabajo. En lo relativo al agotamiento se evidencia su efecto negativo en la satisfacción del empleado. Desde la perspectiva teórica que fundamenta este trabajo, este hallazgo revela que el agotamiento es una demanda que disminuye un recurso individual y organizacional clave, la satisfacción laboral.

Contrario a lo esperado, la claridad de rol no influye en el agotamiento emocional. Una posible explicación puede estar vinculada con el sector estudiado. En las tiendas de conveniencia las interacciones de los empleados con los clientes son múltiples, breves, con interacción estandarizada y enfoque a la eficiencia, lo que disminuye el esfuerzo emocional, comparativamente con otros sectores donde la intensidad de las interacciones con los clientes acentúa el agotamiento (Grandey & Diamond, 2010; Sutton & Rafaeli, 1988).

También se valoró la existencia de diferencias significativas en el modelo de ruta, a partir del puesto de los empleados. Se identificó una diferencia en la relación entre el liderazgo y la claridad de rol, entre el grupo de ayudantes de tienda y el grupo de líderes y encargados de tienda. En el primer grupo, el liderazgo mejora la claridad de rol, pero en el segundo no tiene efecto. Ello puede significar que en el grupo de líderes y encargados de tienda, sus jefes no cumplen con la función de dirección y activación de los procesos vía la claridad de rol (Fürstenberg et al., 2021). Esto puede deberse a que casi todos los empleados inician su carrera laboral en la firma como ayudantes de tienda y conocen lo que se requiere en esta posición y así, cuando es necesario, pueden esclarecer a sus subordinados lo que implica su rol dentro de la organización. Sin embargo, la situación es distinta en el caso de los jefes del grupo de líderes y encargados de tienda, ya que estos no abonan en beneficio de la claridad de rol.

A semejanza de otros trabajos, esta investigación tiene limitaciones. Se trató de un diseño no probabilístico por conveniencia y solo se llevó a cabo en Ciudad Juárez, Chihuahua, México. Ello limita la posibilidad de generalizar los resultados a otros contextos. En esa vertiente, vale la pena precisar que la frontera norte mexicana tiene características distintivas respecto de otras zonas del país. En ella existe una fuerte presencia de empresas manufactureras de exportación que aportan cerca del 50 % del PIB estatal y el 1,4 % del PIB nacional (Desarrollo Económico, 2018).

Conclusiones

Este trabajo evidencia que en el sector de tiendas de conveniencia, localizadas en Ciudad Juárez, Chihuahua, México, el liderazgo, el ajuste persona-organización y la claridad de rol son recursos que incrementan la satisfacción laboral; en cambio, el agotamiento, es una demanda que la disminuye. Desde el modelo de Demandas y Recursos en el trabajo, los tres primeros son activos valiosos que contribuyen a lograr las metas establecidas, ya que favorecen la satisfacción; en el caso del agotamiento, se comprueba que es una demanda que afecta los resultados de la firma, ya que incide negativamente en los empleados. En lo relativo a las diferencias asociadas al puesto, es importante destacar que una tarea ineludible del líder es ayudar al colaborador para que el rol laboral quede claro, sin importar el nivel del puesto que ocupe.

Es recomendable que estudios futuros se extiendan a otros sectores y lugares geográficos. Además, puede avanzarse en la línea de conocimiento si se indagan los efectos de las variables estudiadas sobre el cinismo organizacional y la ineficacia, ambas dimensiones del síndrome de Burnout. Finalmente, dada la relevancia del liderazgo, sería valioso analizar variantes del estilo de liderazgo como el de servicio o el ético.

Consideraciones éticas

Esta investigación no requirió de aval ético; sin embargo, se garantizó el anonimato de las respuestas proporcionadas por cada uno de los participantes.

Contribución de las autoras

Judith Cavazos-Arroyo contribuyó con la idea de la investigación, la revisión de literatura, el diseño metodológico, el trabajo de campo, el análisis de resultados, la discusión y las conclusiones. Aurora Máynez-Guaderrama contribuyó con la idea de la investigación, la revisión de literatura, el diseño metodológico, el trabajo de campo, el análisis de resultados, la discusión y las conclusiones.

Financiación

La realización de esta investigación y la elaboración del artículo no contaron con ningún tipo de financiamiento o apoyo económico.

Conflictos de interés

Las autoras declaran no tener ningún tipo de conflicto de interés asociado al desarrollo de la investigación, así como la elaboración y publicación de este artículo.

Referencias

Notas

* Artículo de investigación

Notas de autor

^a Autora de correspondencia. Correo electrónico: judith.cavazos@upaep.mx

Información adicional

Sugerencia de citación:: Cavazos-Arroyo, J., & Máynez-Guaderrama. A. (2023). Satisfacción laboral en tiendas de conveniencia mexicanas: un análisis desde la teoría de recursos-demandas laborales. Cuadernos de Administración, 36. https://doi.org/10.11144/Javeriana.cao36.sltcm

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