Competitividad en las organizaciones de productores de aguacate en Sucre, Colombia*

Competitiveness in the Avocado Producer Organizations in Sucre, Colombia

Cuadernos de Desarrollo Rural, vol. 15, núm. 81, 2018

Pontificia Universidad Javeriana

Adán Guillermo Ramírez García a

Universidad Autónoma Chapingo , México


Claudia Milena Pérez Peralta

Corporación Universitaria del Caribe (Cecar), Colombia


Fecha de recepción: 23 Mayo 2017

Fecha de publicación: 18 Junio 2018

Resumen: La competitividad de las organizaciones de productores campesinos de aguacate en los municipios de Ovejas, Colosó y Chalán, del departamento de Sucre en Colombia, desde el análisis de la competitividad organizacional, fue evaluada en este trabajo. El objetivo fue alcanzado a partir de un estudio descriptivo correlacional, una metodología cuantitativa y un método inductivo analítico, cuya fuente de información fue un cuestionario realizado en las cuatro organizaciones estudiadas. Los resultados indican que las organizaciones productoras de aguacate estudiadas en Sucre tienen bajos niveles de competitividad, lo que imposibilita su entrada al mercado internacional.

Palabras clave competitividad, competitividad organizacional, organización de productores campesinos, aguacate.

Abstract: This work evaluates the competitiveness among the avocado peasant producer organizations in the villages of Ovejas, Colosó and Chalán, in the Colombian province of Sucre, under the organizational competitive analysis. The objective was accomplished based on a correlational descriptive study -which is both a quantitative methodology and an analytical inductive method- with a questionnaire applied to the four studied organizations as the source of information. The results indicate that the studied avocado-producing organizations in the Sucre province have low competitiveness levels, which makes them impossible to tap into the international market.

Keywords: competitiveness, organizational competitiveness, peasant producer organization, avocado.

Introducción

La teoría sobre la competitividad en el pensamiento económico tiene sus primeros antecedentes desde las tesis mercantilistas del siglo XVII, y fue Mun, en 1895, uno de los primeros en reconocer que el aumento en las exportaciones de un país (reino) es fundamental para crear riqueza. Según los mercantilistas, la acumulación de metales preciosos solo se obtenía desde una balanza comercial superavitaria. Las naciones se enriquecían a costa de los otros países, en lo que Smith (1776) llamaría un siglo más tarde “la política de ‘empobrecer al vecino (beggar the neighbour)’”. El pensamiento de los mercantilistas es resumido por el ensayista Michel de Montaigne (citado en Brue y Grant, 2009, p. 14) como “la utilidad de un hombre es el daño de otro”. Bajo este movimiento, la riqueza de los países no radicaba ni en la producción ni en la acumulación de bienes de capital, sino, más bien, en un excedente de exportaciones (Mun, 1895).

Desde este enfoque, esta corriente de pensamiento planteó una relación circular entre la riqueza y el poder; es decir, la riqueza era un medio para mantener o incrementar el poder, pero, a su vez, el poder era lo que garantizaba la adquisición o retención de la riqueza. El mercantilismo estableció una estrecha asociación entre la balanza comercial y la balanza de poder. Adam Smith (1776, citado en Escribano, 1999) criticó duramente la percepción mercantilista del comercio internacional, pues, para él, el comercio debía considerarse como un lazo de unión entre países, y no como una fuente de conflicto; propuso que cada nación viese “las riquezas de las [naciones] vecinas como una causa y ocasión probable para acumular riquezas ella misma” (p. 3).

En el entorno global actual, la visión de Smith prevalece toda vez que el comercio internacional se plantea como ventajoso para el desarrollo de los países; en este escenario, las naciones, para poder competir y obtener beneficios, necesitan desarrollar sus ventajas competitivas; durante el desarrollo de estas ventajas, la medición de la competitividad como tal es un tema importante, pues la medición permite comparar, de manera robusta y estandarizada, no solo el desempeño de las empresas, sino también el desarrollo de regiones o países desde la visión de su plataforma productiva, por lo que es un insumo básico para la formulación de la política pública. Estas mediciones constituyen información útil no solo para determinar fortalezas y debilidades de las firmas, regiones o países, sino para contribuir a la implementación de estrategias que apalanquen una mayor competitividad (Consejo Privado de Competitividad [CPC] y Centro de Pensamiento en Estrategias Competitivas de la Universidad del Rosario [Cepec], 2013).

Parece existir una relación entre el crecimiento económico y la competitividad de los países, donde generalmente naciones con altos grados de crecimiento en su renta tienen altos niveles de competitividad, a pesar de que existe otra serie de variables que inciden en este fenómeno, y la relación entre crecimiento y competitividad existe. Según Sachs y Vial (2002), una clave importante para el éxito en el crecimiento económico en la actualidad es la adecuada inserción en la economía mundial; es decir, los países que comercian menos con el resto del mundo y cuyo comercio exterior es muy dependiente de la exportación de productos básicos tienden a crecer menos.

Según las teorías del crecimiento endógeno, la evidencia empírica ha permitido identificar variables para el crecimiento de los países, tales como la tasa de inversión en capital fijo, la ausencia de corrupción, un buen clima político y la no dependencia económica exclusiva de recursos naturales y de sectores primarios, así como el grado de apertura comercial (Sachs y Warner, 1995, 2001); de esta forma, se considera el comercio en los mercados extranjeros no como una fuerza centrífuga al crecimiento de los países, sino como una fuerza centrípeta que tienen los estados nacionales para poder desarrollarse internamente, desde el aprovechamiento del escenario externo.

Para el adecuado aprovechamiento del escenario internacional, es fundamental el desarrollo de ventajas competitivas, concepto que es un constructo inmerso en una idea más amplia, la idea de la competitividad. La competitividad es un término complejo y multidimensional sobre el cual no existe una definición única (Saavedra, 2012; Solleiro y Castañón, 2005). Según la Real Academia de la Lengua Española (1992), el concepto se define desde dos acepciones: la capacidad de competir y la rivalidad para la consecución de un fin; a pesar de estos dos acentos, la palabra competitividad etimológicamente proviene del vocablo competencia, el cual solo se enfoca en la segunda acepción, es decir, se entiende como la “oposición o rivalidad entre dos o más que aspiran a obtener la misma cosa”; teniendo en cuenta esto, la competitividad se puede asociar como la capacidad para competir, en particular, de las firmas (Abdel y Romo, 2005), dado que son las empresas las que compiten, y no los países o territorios (Bejarano, 1995).

La competitividad, desde el punto de vista micro, es un fenómeno multidimensional que abarca variados aspectos de distinta naturaleza; en su estimación, involucra variables tanto cualitativas como cuantitativas. Específicamente a nivel de empresa, la competitividad está asociada con variables como la rentabilidad, la productividad, los costos, el valor agregado, la participación de mercado, las exportaciones, la innovación tecnológica y la calidad de los productos, entre otras (McFetridge, 1995).

Rojas y Sepúlveda (1999) identifican, a nivel micro, variables que inciden en la competitividad de las organizaciones, como la productividad, los costos, los esquemas de organización, la innovación con tecnologías limpias, la gestión empresarial, el tamaño de la firma, las prácticas culturales en el campo, el tipo de tecnologías usadas, las conciencia ambiental, la diversificación y el control de calidad de los productos, el avance en esquemas de comercialización y las distancias entre fuentes de materias primas, empresas y mercados.

Cabrera, López y Ramírez (2011), por su parte, plantean que las variables a tener en cuenta al momento de cuantificar el nivel de competitividad de una firma son la innovación, el capital intelectual (equipo humano), la calidad, la tecnología, el conocimiento del mercado, la investigación y el desarrollo, la asociatividad (entendida como alianzas estratégicas o relaciones de cooperación con otras empresas), las estrategias empresariales, la diferenciación, la productividad, los precios, la gestión financiera, la cultura organizacional y el servicio. Por otro lado, McFetridge (1995, citado en Ubfal, 2004) considera que la competitividad puede ser medida desde variables como los costos laborales unitarios, las cuotas de mercado y la productividad total de los factores. Ubfal (2004) menciona que las variables que inciden en la competitividad de las empresas están ligadas a la estructura de mercado y a la estrategia que tenga la empresa para aumentar su cuota de mercado y, por ende, sus beneficios económicos. Dichas variables son presentadas en la tabla 1:

Tabla 1
Variables que cuantifican la competitividad de las firmas
Variables que cuantifican la competitividad
de las firmas


Fuente: elaboración propia con base en Ubfal (2004)

En el caso de las organizaciones campesinas, como una tipología de agremiación definida por la economía social[1] (Pérez, Etxezarreta y Guridi, 2009), la visión de la competitividad dista del tradicional enfoque de la empresa privada, debido a que mientras la naturaleza de la firma particular es generar réditos sobre el capital invertido, en las organizaciones campesinas de tipo asociación existe una clara preeminencia de las personas, es decir, del bienestar colectivo, sobre el capital y la generación de ganancias (Chaves, Monzón y Sajardo, 2003; Monzón, 2003). La competitividad de este tipo de organizaciones sociales, se puede definir como la capacidad del ente para responder de forma eficiente no solo a las necesidades del mercado, sino a las necesidades y capacidades de sus asociados. En particular, la competitividad sería la habilidad o capacidad que tienen estas asociaciones para adaptarse y desarrollar sus objetivos, en mercados multicontexto, generando beneficios para el colectivo y desarrollo socioeconómico en los contextos donde actúen.

Según Narváez-Rodríguez (2014), las asociaciones de productores rurales se entienden como organizaciones que acopian a un conjunto de campesinos —agricultores, ganaderos, etcétera— que comparten circunstancias comunes, como la región o subregión donde están asentados o los tipos de cultivo; estas organizaciones se forman principalmente con el objetivo de optimizar el estado de las unidades productivas asociadas al mejorar su nivel de negociación frente a sus clientes o proveedores, formar alianzas con distintos estamentos públicos o privados o mejorar el acceso a recursos económicos o financieros. Por su parte, las cooperativas rurales, según este mismo autor, son definidas como empresas de propiedad común cuyo objetivo es la producción, comercialización, transformación y distribución de bienes y servicios, para lo cual compiten con firmas privadas en el mercado. Tanto las cooperativas como las asociaciones tienen fines sociales, en los que los excedentes se reinvierten en la organización o se destinan a proyectos comunitarios.

Cualquiera de estas organizaciones, para lograr ser competitiva en el mercado mundial, debe desarrollar procesos de gestión estratégicos basados en un enfoque multisectorial y una orientación abierta, conectada y contextualizada a situaciones particulares del ámbito global, tales como: grados de fragmentación y concentración de industrias, surgimiento de nuevos mercados, mayor sentido de responsabilidad social, generación de cadenas internacionales de valor agregado, ética empresarial frente a los problemas medioambientales y mayor sentido del valor social compartido; frente a estos retos, es fundamental desarrollar una adecuada gestión, la cual, en este tipo de organizaciones, se hace de forma concertada por el colectivo, para lo cual es indispensable crear lazos de confianza y una mayor construcción de capital social (Dávila, 2003). Según Bastidas (2005), la ventaja competitiva de este tipo de agremiaciones radica precisamente en su comportamiento de “organización-sujeto”, pues la gestión se hace de forma concertada para satisfacer de manera simultánea no solo el bienestar individual, sino el general.

Las organizaciones estudiadas en la presente investigación no se pueden catalogar como cooperativas, dado que no fueron desarrolladas de manera autónoma por parte de campesinos que querían formar empresa de propiedad común para producir y comercializar sus productos, sino que su origen está ligado a las posibilidades de acceso de la población campesina víctima, a recursos y al apoyo del Estado; la gestión de estas organizaciones en la región se da desde la intervención de distintas instituciones gubernamentales y no gubernamentales que intervinieron el territorio, y los productores campesinos que las conforman comparten circunstancias comunes —regiones, cultivos, estado de vulnerabilidad y afectación por el conflicto armado, entre otras—, circunstancias que, precisamente, son las que prevalecen en el nacimiento de la organización.

En la investigación se definió una serie de objetivos, de los cuales el central fue: 1) determinar el nivel de competitividad en las organizaciones productoras de aguacate en el departamento de Sucre, con base en la construcción de un índice sintético de competitividad. Para lograr esto, se debió caracterizar la estructura y las áreas organizacionales de las organizaciones de productores campesinos de aguacate; se identificaron los factores de competitividad de estas organizaciones en el departamento estudiado y, finalmente, se propusieron estrategias para generar condiciones competitivas en la producción y comercialización de aguacate en el departamento de Sucre, con miras al mercado internacional.

Metodología

Los objetivos de esta investigación fueron alcanzados a partir de un estudio descriptivo correlacional, una metodología cuantitativa y un método inductivo analítico, cuya fuente de información fundamental fue primaria, y un cuestionario fue el instrumento para obtener los datos. El cuestionario fue dirigido a los administradores de organizaciones campesinas productoras de aguacate en el departamento de Sucre; fueron en particular tres municipios y cuatro organizaciones: dos, en el municipio de Ovejas, una, en el municipio de Chalán, y una, en el municipio de Colosó. Esto, con el fin de obtener una batería de indicadores que permitieran valorar el nivel de competitividad de las organizaciones de productores de aguacate desde la construcción de un indicador sintético, basado en la metodología del mapa de competitividad del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Estas organizaciones, que se dedican a producir y comercializar productos agropecuarios, tienen entre 29 y 250 asociados. Los nombres de las asociaciones de productores son: Aprot, de la vereda El Tesoro, y Asovichengue, del corregimiento Chengue, ambas en el municipio de Ovejas; la Asociación de Productores Agropecuarios del Caribe, en Chalán, y la Asociación de Víctimas de Chinulito, en el corregimiento de Chinulito, zona rural de Colosó.

Naturaleza de los datos

Los datos con los que se trabajó provinieron de una fuente de información primaria y de un cuestionario de encuesta aplicado en las cuatro organizaciones productoras de aguacate de la región, llamada Caribe Húmedo, en el departamento de Sucre. El cuestionario contó con siete módulos, los cuales fueron:

Cabe destacar que las primeras seis partes del instrumento cuantifican el índice de capacidad organizacional (ICO), y en la última parte se plantea el mapa del BID, con lo que se obtiene el índice de competitividad empresarial (ICE).

El ICO es un instrumento metodológico diseñado por el Departamento Nacional de Planeación (DNP) en Colombia con el propósito de establecer la capacidad de gestión de las organizaciones comunitarias de los programas de paz y desarrollo a nivel nacional. El ICO, debido a su buen desempeño para identificar las debilidades y fortalezas de las organizaciones, ha sido ajustado por varias entidades, tanto públicas como privadas, para ser aplicado en diferentes tipos de organizaciones (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo [PNUD] y Área de Desarrollo, Paz y Reconciliación [Redes], 2012) (tabla 2, 2a, 2b, 2c, 2d, 2e, 2f, 2g). El mapa del BID tiene originalmente 124 preguntas dirigidas a cada una de las áreas y subáreas de la empresa (planeamiento estratégico, cadena de valor, aseguramiento de la calidad, comercialización, mercado de exportación, contabilidad y finanzas, talento humano, gestión ambiental y sistemas de información) y califica de 0 a 5 el nivel en el que esta se encuentra (Montoya y Silvestre, 2008).

Tabla 2
Índice de capacidad organizacional (ICO)
Índice de capacidad organizacional (ICO)


Fuente: elaboración propia con base en Jiménez (2006)

Tabla 2 (cont.)
Índice de capacidad organizacional (ICO)
Índice de capacidad organizacional (ICO)


Fuente: elaboración propia con base en Jiménez (2006)

Tabla 2 (cont.)
Índice de capacidad organizacional (ICO)
Índice de capacidad organizacional (ICO)


Fuente: elaboración propia con base en Jiménez (2006)

Variables de contrastación

La investigación propuesta está circunscrita bajo el paradigma positivista, el cual se puede calificar como cuantitativo, empírico-analítico, racionalista, sistemático gerencial y científico-tecnológico. Este paradigma sustenta investigaciones que tienen por objetivo determinar variables mediante una expresión numérica (Ricoy, 2006). Para medir la competitividad, el BID planteó su mapa de competitividad, donde se visualiza a la organización como un sistema integrado por ocho áreas, que, al interconectarse entre sí, mejoran su desempeño (Martínez y Álvarez, 2006); este mapa incluye variables de distinta naturaleza, que son internas a la organización y que, por lo tanto, se encuentran bajo su control; considerando que el nivel de la competitividad de las empresas depende de factores o áreas, dichas áreas son: planeamiento estratégico, cadena de valor, aseguramiento de la calidad, mercado local y nacional, contabilidad y finanzas, talento humano, gestión ambiental y sistemas de información.

El mapa de competitividad del BID planteado en la presente investigación incluye las ocho áreas de la empresa; sin embargo, el número de preguntas fue reducido de 124, que corresponde al esquema original (Montoya y Silvestre, 2008), a 63. Dicho ajuste se realizó dada la naturaleza de las organizaciones analizadas, que son de origen campesino y solidario, las cuales se diferencian de la empresa privada, en particular de una pequeña o mediana empresa, para las que fue desarrollada esta metodología en un principio.

Las respuestas de las preguntas pasaron de ser categóricas, con cinco niveles de respuesta (de 0 a 5), a ser dicotómicas, es decir, con dos niveles de respuesta (0 en ausencia o incumplimiento de la característica y 1 si esta se cumple); cada pregunta fue ponderada de acuerdo con su nivel de importancia (tabla 3) y se realizó el análisis de fiabilidad en la parte del instrumento referente al mapa del BID, con un alfa de Cronbach de 0,945. George y Mallery (2003) catalogan como “excelentes” los trabajos un con alfa de Cronbach superior a 0,90, lo que significa que los ítems analizados tienen una alta consistencia interna.

Tabla 3
Índice de competitividad empresarial (ICE)
Índice de competitividad empresarial (ICE)


Fuente: elaboración propia con base en Montoya y Silvestre (2008) y Castaño y Gutiérrez (2011)

Tabla 3 (cont.)
Índice de competitividad empresarial (ICE)
Índice de competitividad empresarial (ICE)


Fuente: elaboración propia con base en Montoya y Silvestre (2008) y Castaño y Gutiérrez (2011)

Tabla 3 (cont.)
Índice de competitividad empresarial (ICE)
Índice de competitividad empresarial (ICE)


Fuente: elaboración propia con base en Montoya y Silvestre (2008) y Castaño y Gutiérrez (2011)

Índice de capacidad organizacional (ICO) e índice de competitividad empresarial (ICE)

En lo que respecta a la manera de calcular índices, ya sea de competitividad o de capacidad organizacional, dado su carácter multidimensional, se han planteado indicadores compuestos, es decir, indicadores que combinan más de una magnitud a la vez o que expresan de manera resumida la variación promedio de un conjunto de variables (Alonso, 2004). El índice o la magnitud que se obtiene se constituye desde el agregado de indicadores simples, que se logran al ponderar estos con unos pesos, que representan la importancia relativa de cada uno de ellos dentro del indicador agregado.

Para el abordaje de la presente investigación y desde el enfoque del BID (citado en Montoya y Silvestre, 2008), se construye un índice sintético basado en el más simple de los métodos de agregación y de ponderación: la agregación simple y una ponderación ad hoc a criterio del investigador. En este caso, se escogieron 8 factores, con ponderaciones que oscilan entre los 2 y 25 puntos; 24 variables, con ponderaciones entre 1 y 11 puntos, y, finalmente, se tuvieron en cuenta 63 indicadores, ponderados de 1 a 3 puntos. Estos indicadores tienen como respuesta la opción sí, que indica presencia de un aspecto, y no, que indica su ausencia; el objetivo es que se obtenga la mayor cantidad de respuestas afirmativas, para lograr un resultado alto, de 100, o muy cercano a este.

Por otro lado, el caso del ICO presenta 5 temas, 15 categorías y 43 indicadores, cuyas opciones de respuesta, que son categóricas, están calificadas de 0 a 7; el puntaje mayor de este indicador es de 100, pero se considera aceptable un nivel de 70 puntos en las organizaciones. Una vez ponderadas las variables tanto en el ICO como en el ICE, los dos indicadores se obtienen desde una agregación simple (Domínguez, Blancas, Guerrero y González, 2011); el indicador para una unidad i se define así:

Así, w representa el peso otorgado a los indicadores, e Iij , el valor del indicador j para la unidad i. Los valores de los indicadores hallados van de 0 puntos (la cifra más baja, o la peor) hasta 100 (la cifra más alta, o la mejor); que una organización tenga un ICO cercano a 100 puntos indica que dicha organización tiene mayor capacidad para contratar y gestionar proyectos, lo que garantiza de alguna forma su permanencia en el futuro. Por otro lado, para el caso del ICE, organizaciones con un mayor puntaje, es decir, más cercano a 100, son organizaciones más competitivas. Se esperaría, así, una relación directa o positiva entre ambos indicadores, es decir, que asociaciones mejor organizadas sean más competitivas.

Finalmente, la competitividad de las organizaciones fue categorizada en cuatro niveles, de acuerdo con la propuesta metodológica de la Universidad Manuela Beltrán, de Colombia: nivel de competitividad bajo, nivel de competitividad medio-bajo, nivel de competitividad medio-alto y nivel de competitividad alto (Jiménez, 2006) (tabla 4).

Tabla 4
Niveles de competitividad empresarial
Niveles de competitividad empresarial


Fuente: elaboración propia con base en Jiménez (2006)

Se dice que una organización con puntaje menor a 69 puntos (base de 100 puntos) tiene problemas en las distintas áreas que fueron medidas, pues su demanda y oferta es estacional, depende del mercado local y cuenta con nulas posibilidades de insertarse en el mercado internacional. Estas organizaciones tenderán a desaparecer completamente ante cualquier cambio en el contexto que posibilite la entrada de sustitutos de otros países a los mercados donde operan.

Una organización con puntaje de 70 a 79 puntos (base de 100 puntos) es una organización que tiene algunos elementos que le han permitido sobrevivir en el mercado local, pero que definitivamente no tiene las condiciones necesarias para insertarse en el mercado internacional y su supervivencia estará supeditada a que las condiciones locales permanezcan como están, lo cual es imposible dadas las tendencias de globalización.

Por otra parte, las organizaciones con puntaje de 80 a 89 puntos (base de 100 puntos) son organizaciones que mantienen elementos diferenciadores, una estructura de costos y un sistema de calidad adecuada que le han permitido mantenerse en el mercado local y que podrán ingresar a los mercados internacionales en un tiempo relativamente corto.

Finalmente, las organizaciones con puntaje de 90 a 100 puntos (base de 100 puntos) tienen niveles altos de competitividad, son maduras, adaptables, flexibles y totalmente internacionalizadas y están en la búsqueda constante de innovaciones que les permitan mantenerse en el mercado internacional.

Resultados

La producción de aguacate en Sucre se ha ido incrementando entre 2007 y 2015 (figura 1) y está soportada por una cadena de valor que tiene varios eslabones (figura 2), de los cuales el más importante es el de los productores. Estos se asociaron en una serie de organizaciones que surgieron con el objetivo central, desde el cooperativismo, de mejorar las condiciones económicas de sus asociados y de sus familias, a partir del logro de mejores términos en materia de comercialización de y acceso a recursos financieros y técnicos y materias primas.

Sucre: producción de aguacate en los años
2007-2015
Figura 1
Sucre: producción de aguacate en los años 2007-2015


Fuente: Agronet (s. f.)

Cadena de valor del aguacate
Figura 2.
Cadena de valor del aguacate


Fuente: elaboración propia con base en Corporación para el Desarrollo Participativo y Sostenible y de los Pequeños Productores Rurales (Corporación PBA) (2011)

Las organizaciones de productores de aguacate en Sucre son cuatro: dos, en Ovejas; una, en Chalán, y una, en Colosó; todas estas se dedican a producir y comercializar bienes agropecuarios y tienen entre 29 y 250 asociados (figura 3).

Sucre: número de asociados de las organizaciones
productoras de aguacate en 2017
Figura 3
Sucre: número de asociados de las organizaciones productoras de aguacate en 2017


Fuente: elaboración propia

Machado (2000) afirma que el papel de las organizaciones en el sector rural no se limita a servir de base para el desarrollo del capital social, sino que también cumplen otras funciones, como facilitar la ejecución de proyectos, servir de instrumento de relacionamiento entre lo público y lo privado, reunir y transmitir conocimiento, defender los intereses de la comunidad, prestar servicios a sus miembros, participar en emprendimientos innovadores y asumir, en determinadas circunstancias, el suministro de bienes públicos a través de contratos con el Estado, entre otras. Podrá decirse que sin organización es difícil alcanzar el desarrollo del país.

De las organizaciones campesinas indagadas, el 75% están legalmente constituidas, con personería jurídica desde el año 2000. A nivel organizacional, estas asociaciones tienen una estructura piramidal (figura 4), en la que el representante legal es la cabeza; luego está la junta administradora (conformada generalmente por presidente, vicepresidente, secretario, tesorero, fiscal y vocales), y, finalmente, los asociados. Típicamente, en este tipo de organizaciones, el poder de decisión y de acción está en manos de los asociados, quienes actúan en consenso, mientras que los demás niveles están supeditados a este órgano. Cabe destacar que, en la mitad de las organizaciones indagadas, los asociados están organizados en comités que operativizan las acciones. En particular, en la tabla 5 se muestran los resultados más importantes, a nivel descriptivo, de las organizaciones productoras de aguacate en Sucre.

Sucre: organigrama de las asociaciones productoras
de aguacate
Figura 4
Sucre: organigrama de las asociaciones productoras de aguacate


Fuente: elaboración propia

Tabla 5
Sucre: características de las asociaciones productoras de aguacate en 2017
Sucre: características de las asociaciones
productoras de aguacate en 2017


Fuente: elaboración propia

Capacidad organizacional

La capacidad organizacional de las asociaciones fue estimada a través del ICO, el cual tuvo un resultado relativamente bajo para la mayoría de estas organizaciones, por debajo de 70 puntos en el 75% de los casos; en promedio, el nivel de capacidad organizacional para las productoras de aguacate fue de 52,75 puntos, lo que equivale a un porcentaje de cumplimiento del 54,40% del total de temas. Cabe destacar que las organizaciones que tienen residencia en el municipio de Ovejas son las que están en el nivel más bajo, pues su indicador no superó los 40 puntos (figura 5).

Sucre: índice de capacidad organizacional
(ICO) de las organizaciones productoras de aguacate en 2017
Figura 5
Sucre: índice de capacidad organizacional (ICO) de las organizaciones productoras de aguacate en 2017


Fuente: elaboración propia

Las principales debilidades de las organizaciones productoras de aguacate en Sucre se enfocan en aspectos como la situación económica, dado que estas asociaciones adolecen de activos propios para desarrollar su objeto social; otra debilidad son los servicios ofrecidos a sus integrantes, debido a que estas agremiaciones prácticamente no tienen programas de apoyo a sus asociados y familias.

Otra debilidad presente en las organizaciones, a excepción de la Asociación de Productores Agropecuarios del Caribe, es el tema de la capacidad gerencial (figura 6), toda vez que en el 75% de los casos no tienen plan de acción, mecanismos de evaluación de gestión ni órganos internos de control y que no hacen gestión para conseguir proyectos, tanto con entidades públicas como privadas.

Sucre: temas del índice de capacidad
organizacional (ICO) de las organizaciones productoras de aguacate en 2017
Figura 6
Sucre: temas del índice de capacidad organizacional (ICO) de las organizaciones productoras de aguacate en 2017


Fuente: elaboración propia

En cuanto a las fortalezas, el manejo democrático y participativo de sus asociados y las habilidades y capacidades en el desarrollo humano son importantes (figura 6); con relación a estos aspectos, existen realidades que son comunes a los campesinos de estos municipios, ligadas a los procesos de violencia de la zona; en este sentido, las organizaciones campesinas son una forma de reconstruir tejido social y de recuperar el capital social en lugares donde la violencia ha estado presente.

Dado que una de las deficiencias serias que tienen los países para el desarrollo rural es el capital social, en relación con otros capitales, las organizaciones están llamadas a desempeñar un papel significativo en ofrecer una base para el desarrollo de ese capital. Ello, porque las interacciones entre agentes se facilitan enormemente cuando estos hacen parte de una organización legitimada y reconocida en su medio (Machado, 2000).

Competitividad empresarial

Además del tema de capacidad organizacional, está el tópico de la competitividad, vista como una capacidad. De acuerdo con los resultados obtenidos, dos de las organizaciones, en particular las que están ubicadas en el municipio de Ovejas, no son competitivas, pues obtuvieron puntajes inferiores a 69 puntos; son organizaciones cuya demanda y oferta es estacional y depende del mercado local, con nulas posibilidades de insertarse en el mercado internacional. Por otro lado, las otras dos organizaciones, la de Colosó y la de Chalán, tienen baja competitividad, pues su puntaje está entre 70 y 79 puntos; es decir, son organizaciones que tienen algunos elementos que les han permitido sobrevivir en el mercado local, pero definitivamente no tienen las condiciones necesarias para insertarse en el mercado internacional (figura 7). En promedio, el nivel de competitividad de estas asociaciones fue de 57,75 puntos, lo que equivale a un nivel de cumplimiento de los factores del 55,53%.

Sucre: índice de competitividad empresarial
(ICE) de las organizaciones productoras de aguacate en 2017
Figura 7
Sucre: índice de competitividad empresarial (ICE) de las organizaciones productoras de aguacate en 2017


Fuente: elaboración propia

Entre las principales debilidades que tienen estas organizaciones están las siguientes: escasa consolidación de su cadena de valor, regular manejo de su contabilidad y finanzas, la disponibilidad, formación y valoración del recurso humano, escasa gestión ambiental y falta de sistemas de información adecuados; por otro lado, entre las fortalezas se pueden destacar el eficiente planeamiento estratégico y la gestión de la calidad, al menos en el 50% de las organizaciones indagadas (figura 8). De las debilidades presentadas, la consolidación de la cadena de valor es una de las más difíciles de salvar. La cadena de valor está conformada por una serie de etapas de agregación de valía en los procesos productivos (Francés, 2001), y la explotación del aguacate en Sucre carece de cualquier proceso de transformación productiva.

Sucre: factores del índice de
competitividad empresarial (ICE) de las organizaciones productoras de aguacate
en 2017
Figura 8
Sucre: factores del índice de competitividad empresarial (ICE) de las organizaciones productoras de aguacate en 2017


Fuente: elaboración propia

Discusión

Las organizaciones productoras de aguacate en Sucre no son competitivas, no solo por sus condiciones organizacionales internas, sino por las condiciones del contexto —competitividad macro— y del producto que generan. Esto contrasta con lo que comenta Thurow (1985), quien menciona que la competitividad es un problema de posicionamiento de las empresas en los mercados internacionales y no del crecimiento de la productividad. Por otra parte, a nivel micro, los bajos niveles de competitividad se deben a condiciones organizacionales y propias de la competitividad. Las principales debilidades encontradas desde la perspectiva de la organización interna son las que a continuación se describen: a) la débil situación económica de los productores de la región; b) escasos beneficios y servicios para los asociados y sus familias, derivados de la venta del aguacate a la sociedad en la región; c) la baja capacidad gerencial de los líderes y representantes de las organizaciones económicas de los productores, y d) el escaso poder de gestión de proyectos por parte de las organizaciones de productores. Lo anterior fue descrito por Tamames (1988), quien menciona que la competitividad es la habilidad sostenible de las empresas para obtener ganancias y mantener la participación en el mercado.

A nivel competitivo, las principales debilidades están relacionadas con la baja consolidación de la cadena de valor, el deficiente manejo contable y financiero, la escasa disponibilidad de formación de las organizaciones y la valoración del recurso humano y la inadecuada gestión ambiental. Esto ha sido descrito también por Haguenauer (1990), quien menciona que la competitividad es la capacidad de una industria o empresa para producir bienes con patrones de calidad específicos, utilizando más eficientemente los recursos que otras empresas o industrias semejantes en el resto del mundo durante un cierto periodo de tiempo; también Landau (1991) relaciona la competitividad con la habilidad de proveer una tasa aceptable de crecimiento y un estándar de vida sostenido para sus ciudadanos, mientras que eficientemente se provee empleo sin reducir el crecimiento potencial y estándar de vida de las futuras generaciones.

Existe una fuerte correlación entre la capacidad organizacional que tienen las asociaciones campesinas y la competitividad de estas; organizaciones fortalecidas a nivel interno, que tengan mayor capacidad de gestión, serán organizaciones con mejores niveles de competitividad. En el caso de las asociaciones indagadas, estas presentan debilidades a nivel organizacional y, por ende, bajos niveles de competitividad. Bianco (2007) ya ha reportado esta información cuando menciona que la competitividad desde el enfoque macroeconómico es la capacidad de las economías nacionales para lograr ciertos resultados, y en algunos casos resultados más amplios, como el mejoramiento del nivel de vida y mayor bienestar social; por otro lado, la competitividad desde el enfoque microeconómico es la capacidad para planear, producir y vender un producto ventajosamente frente a los competidores (figura 9).

Sucre: correlación entre el índice de
capacidad organizacional (ICO) y el índice de competitividad empresarial (ICE)
de las organizaciones productoras de aguacate en 2017
Figura 9
Sucre: correlación entre el índice de capacidad organizacional (ICO) y el índice de competitividad empresarial (ICE) de las organizaciones productoras de aguacate en 2017


Fuente: elaboración propia

Conclusiones

Las organizaciones de productores de aguacate durante la cosecha no aplican adecuados sistemas de recolección, debido a la altura de los árboles y a que el fruto tiene una vida corta de anaquel, derivada de la ausencia total de una cadena de frío que promueva las condiciones aptas para su conservación en el punto de venta. El producto tiene poco o ningún valor agregado, los que en los mercados internacionales no goza de aceptación. Vale decir que, a nivel internacional, la variedad Hass es la más popular en el mercado, mientras que los productores del departamento de Sucre producen aguacate criollo de la variedad Antillana.

A partir de lo antes mencionado, la conclusión principal es que la producción de aguacate es de subsistencia y genera márgenes de rentabilidad bajos para los campesinos.

A pesar de lo anterior, existen puntos a favor; desde el punto de vista organizacional, el manejo democrático es adecuado, la toma de decisiones es participativa y se impulsa el logro de habilidades y capacidades de desarrollo humano por parte de los asociados. En otras asociaciones indagadas, existe planeamiento estratégico, aseguramiento de la calidad y acceso a mercados locales. A partir de los hallazgos en este trabajo, la propuesta hacia las organizaciones es que deben fortalecerse a nivel interno, desde una integración estratégica en todas sus áreas, y construir un proyecto desde una planeación constante. Además, la unión entre campesinos organizados y distintas instituciones es muy necesaria, tanto para la gestión de proyectos como para el cultivo adecuado del aguacate, no solo en la fase de cultivo, sino en su transformación, a partir de la agregación de valor y en el tema de comercialización.

El fortalecimiento de la integración de la organización permite un mayor poder de decisión y control sobre las condiciones del mercado, lo que podría acortar la cadena de comercialización —reducción de intermediarios— y, así, hacer más estrecha la relación entre las organizaciones y los demandantes. Mientras tanto, a nivel del cultivo, se requiere generar formas de transformación productiva y agregación de valor, que generen nuevos productos o subproductos que sí puedan constituir una oportunidad de negocio en el mercado internacional. Para consolidar todo lo mencionado, la participación de la tríada universidad-Gobierno-empresa es fundamental.

La universidad y los centros de investigación pueden desarrollar proyectos de mejora de variedades, aplicación de técnicas agroecológicas para el tratamiento de los cultivos, manejo integral de patógenos y control de calidad en el proceso de cosecha y poscosecha. El Gobierno debe promover la creación de externalidades positivas, desde la provisión de bienes públicos, como infraestructura y carreteras, así como una política de acceso al crédito, recursos financieros, tierras, insumos y maquinaria para los campesinos.

Finalmente, la fase de comercialización puede participar en la aplicación de precios de garantía. Los precios de garantía, al menos en el corto plazo, garantizarían una rentabilidad adecuada de un negocio naciente. Todo lo anterior solo es posible en la medida en que se visione el aguacate como un cultivo promisorio, generador de ventajas competitivas para la zona y fuente de desarrollo local.

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Notas

* Artículo de investigación.

[1] La economía social es el estudio de todas aquellas formas organizativas e instituciones en las que prevalece el bien común frente a los intereses del mercado: tales formas son las asociaciones, empresas cooperativas y mutuales; por otro lado, la economía solidaria estudia las relaciones de producción, distribución, consumo y financiación basadas en la cooperación (Pardo-Martínez y Huertas-de-Mora, 2014).

Notas de autor

a Autor de correspondencia. Correo electrónico: gramirezg@taurus.chapingo.mx

Información adicional

Cómo citar este artículo: Ramírez García, A. G., y Pérez Peralta, C. M. (2018). Competitividad en las organizaciones de productores de aguacate en Sucre, Colombia. Cuadernos de Desarrollo Rural, 15(81). https://doi.org/10.11144/Javeriana.cdr15-81.copa

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