Las formas de trabajo dentro y fuera de las organizaciones han cambiado; ya no es solamente una estructura física, sino también virtual, en un entorno donde las actividades laborales se pueden desarrollar dentro o fuera de la organización a través de la red (Gutiérrez Falcon, 2020; Schwab, 2017). Las organizaciones, como las sociedades, se han visto abocadas a cambios que dan lugar a transformaciones en todos los contextos, dinamizando los procesos organizacionales (Vesga, 2017), y cuyo objetivo es potenciar el desempeño del trabajador (Barrios-Hernández et al., 2020; Peiró et al., 2020).

Con la llegada de Internet y los avances en automatización y tecnología de la información, y luego con los cambios disruptivos que trajo consigo la Industria 4.0, se hizo que los procesos organizacionales como se conocían hasta ese momento se transformaran, incluyendo las formas de trabajo, dirección, seguimiento a las tareas, compromiso, sentido de pertenencia, entre otras (Contreras et al., 2020; Cortellazzo et al., 2019; Schwab, 2017). Las organizaciones en la actualidad se enfrentan a escenarios complejos e inciertos que demandan adaptación y cambio (Esguerra & Contreras, 2016; Renecle et al., 2020). Un ejemplo de ello son las situaciones que experimentaron las empresas al tener que adaptarse a un nuevo contexto durante la pandemia por COVID-19, en el cual la planeación estratégica y las proyecciones del año inmediatamente anterior no tenían sustento, debido al nuevo escenario en el que la interrupción de las actividades, el impacto en las cadenas de suministro y el capital tecnológico hicieron que las empresas estuvieran al frente de un panorama incierto (Backes et al., 2020).

Las actividades remotas y el implementar el trabajo en casa enfrentó a las organizaciones a un nuevo reto, ya que los trabajadores no estaban familiarizados con la tecnológica o no contaban con los medios tecnológicos en su casa. Adicional a esto, las herramientas de comunicación entre los directivos y trabajadores era deficiente, ya que eran actividades que se realizaban de forma presencial. A raíz de esta situación, las empresas que no contaban con medios suficientes para mantenerse desaparecieron, mientras que otras, que implementaron plataformas digitales con servicios en línea, e-commerce, markerting digital y capacitaciones en línea, lograron mantenerse en el mercado (Backes et al., 2020). Cabe resaltar que la pandemia por COVID-19 y sus efectos posteriores hicieron que estas nuevas tecnologías se implementaran de forma ágil y más rápida en países en los que hasta ahora se estaba hablando de ello (Contreras et al., 2020).

Entre esas formas de trabajo se encuentran el teletrabajo, trabajo en casa y la alternancia laboral. Al respecto, la OIT define el teletrabajo como el trabajo que no exige la presencia física del trabajador, sino a través del uso de herramientas tecnológicas; el trabajo en casa es cuando el trabajador desarrolla sus actividades laborales en el hogar y suele ser una medida temporal de acuerdo a las situaciones del entorno; y la alternancia laboral es aquella que combina la modalidad presencial y virtual (Organización Internacional del Trabajo (OIT), 2020a; Organización Internacional del Trabajo (OIT), 2020b).

En este ambiente, donde los trabajadores y directivos han tenido que ir adaptándose a un nuevo entorno, es necesario un estilo de liderazgo acorde a este (Aguilar-Bustamante & Correa-Chica; Contreras et al., 2020), optimizando los procesos organizacionales para lograr la eficacia, el bienestar y el desempeño óptimo en cada uno de sus trabajadores (Contreras et al., 2020; Sánchez-Cardona et al, 2016). El liderazgo electrónico es definido por Avolio et al. (2000) como un proceso de influencia social del líder, mediado por el entorno de las tecnologías de la información y la comunicación, produciendo cambios en las actitudes, sentimientos, comportamientos y desempeño de los seguidores (Avolio et al., 2000).

Este tiene como base la teoría de estructuración adaptativa, la cual se fundamenta en la interacción de la organización con ambientes virtuales, a la vez que hace énfasis en la incorporación de las tecnologías de información y comunicación con la influencia de las reglas sociales, de comunicación y el poder en las organizaciones (Avolio et al., 2000).

Los elementos del liderazgo electrónico son: 1) la interacción entre el líder y el seguidor (díada), cuyo centro es la calidad de la relación, la confianza virtual, la comunicación y la influencia de reciprocidad que se fortalece través del incremento de las interacciones en línea (Avolio et al., 2014); 2) los grupos virtuales, donde el líder influencia la calidad en la colaboración y el rendimiento de los miembros; y 3) el contexto dentro del cual se desarrollan las interacciones. Este último se refiere a las diferentes plataformas y aplicaciones virtuales que permiten contar con una interacción diferente entre los miembros del grupo de trabajo, generando identidad colectiva (Avolio et al., 2014).

Las habilidades asociadas al liderazgo electrónico para los líderes y seguidores son: 1) la comunicación, 2) la habilidad social orientada a la cordialidad y entornos de trabajo agradables virtuales, 3) la habilidad en la creación de equipos virtuales, 4) la gestión de cambio, 5) los conocimientos tecnológicos para resolución de problemas y 6) la confianza (Liu et al., 2018).

El objetivo del presente estudio fue realizar una revisión sistemática de estudios en organizaciones entre el 2012 y el 2021, cuya temática central fuera el liderazgo electrónico. Para ello se desarrollaron los siguientes objetivos específicos: 1) identificar teorías sobre las cuales se ha desarrollado el liderazgo electrónico; 2) conocer los instrumentos que se han utilizado para evaluar el liderazgo electrónico e identificar las variables organizacionales con las que se ha investigado; y 3) consolidar temas de investigaciones futuras resultantes sobre el liderazgo electrónico.

Método

Se realizó una revisión sistemática de la literatura iniciando entre los años 2000 y 2021, cuyo tema central fue e-leadership o liderazgo electrónico (para buscarlo en el título, resumen y palabras clave), en inglés o en español, en las bases de datos Scopus, Web of Science, Ebsco y Sicence Direct.

La selección de artículos se realizó con ayuda del software CADIMA. Primero, se unificaron los artículos de cada una de las bases con los criterios de selección, como se muestra en la Tabla 1, para un total de 393 artículos. Segundo, se descartaron los artículos duplicados, dejando una sola versión de ellos, para un total de 250 artículos.

Con la ayuda del software se seleccionaron los artículos observando el título y el resumen inicialmente, cumpliendo los criterios de población en organizaciones y en liderazgo electrónico, quedando 99 artículos.

Con el fin de centrar el tema de investigación, se utilizó el software Vantage Point. En la Figura 1 se visualiza el incremento a través de los años de la producción científica, en especial a partir de 2013 en adelante.

Posteriormente, al analizar las palabras clave en la Figura 2 y teniendo en cuenta su frecuencia, se identifica que los artículos se han centrado en equipos virtuales, el liderazgo, la gestión industrial y la tecnología como parte de los términos con mayor número de veces nombradas, relacionadas con el liderazgo electrónico.

Entre los países que referencian mayor producción de artículos en liderazgo electrónico se encuentran Estados Unidos (10), Francia (5), Italia (4), España (4) y Reino Unido (4). Adicional a ello, se resaltan los autores Avolio, Jawadi, Leduc, Liu, Van Wart y Want, y en países suramericanos a Contreras.

En la siguiente etapa, por medio del software CADIMA, se continuó con la selección de los artículos en texto completo y tomando como criterio que se encontraran entre 2012 y 2021, quedando 61 artículos. Estos últimos se clasificaron en artículos empíricos y teóricos, de los cuales 29 son empíricos y 32 son teóricos.

Luego, con los 29 artículos seleccionados se extrajeron los siguientes datos: título, año, autor, revista, palabras clave, herramienta de análisis de datos, variables organizacionales, definición de liderazgo electrónico, población, teorías utilizadas y futuras investigaciones. En la Figura 3 se puede observar el diagrama de flujo de todo el proceso.

Resultados

En el análisis descriptivo de los 29 artículos seleccionados, entre los años 2012 y 2017 se publicaron 7 artículos, y entre 2018 y 2021 se publicaron 22 artículos, observando un incremento en la producción de artículos en los últimos años. El índice de colaboración, es decir el número de firmas que estaban en los artículos fue de 2,81; los autores con mayor producción en liderazgo electrónico fueron Liu, Van Wart, Roman y Kowan.

El primer objetivo de la revisión es identificar las teorías sobre las cuales se ha desarrollado el liderazgo electrónico. Se identificaron tres: la teoría de intercambio líder-seguidor, la teoría de la estructuración adaptativa y la teoría del liderazgo transformacional.

La teoría de intercambio líder-seguidor fue formulada en 1975 por Dansereau, Graen y Haga, y se centra en la relación diádica entre el líder y el seguidor, cuyo enfoque son los valores, las creencias y los objetivos comunes (Ahmed et al., 2016), ayudando a impulsar el desarrollo de cada uno de los involucrados y permitiendo la flexibilidad ante el cambio, las ideas innovadoras y creativas (Bass & Riggio, 2005). Esta hace énfasis en la calidad de la relación: la de baja calidad se caracteriza por relaciones enfocadas en la transacción; y la de alta calidad se identifica por la confianza, el apoyo mutuo y el respeto entre las partes (Graen & Uhl-Bien, 1995). Si las actividades se desarrollan en ambiente virtual, se sugiere que el líder encuentre nuevas formas de comunicación directa con su equipo de trabajo, fortalezca habilidades para la resolución de problemas y busque alternativas para un mejor desempeño de su equipo de trabajo (Alfehaid & Mohamed, 2019).

La segunda es la teoría de la estructuración adaptativa, la cual explica la interacción entre la tecnología, las estructuras sociales y la interacción humana (DeSanctis & Poole, 1994; Zhou et al., 2021), partiendo de una estructura social como las “reglas y recursos de un grupo; características como la composición, las normas, las redes de comunicación, las jerarquías de estatus, los requisitos de las tareas y la presión de los compañeros” (Poole, 2009, 237). Esta teoría se centra en cinco dimensiones, entre ellas: proceso de decisión, el liderazgo al usarlo con la tecnología, la eficiencia, la gestión de conflictos y la atmósfera como el medio donde interactúan entre las partes (DeSanctis & Poole, 1994).

La tercera es la teoría del liderazgo transformacional, la cual en 1978 fue formulada por MacGregor Burns, cuyo fundamento eran las relaciones diádicas de alta calidad. En esta teoría el superior se centra en las necesidades y en los aportes de sus subordinados. De igual forma, consta de cuatro componentes: la influencia idealizada, que es aquella que va unida al respeto, admiración y deseo de imitar al líder; la inspiración, cuyo centro es una visión de futuro; la estimulación intelectual, que permite tener ideas innovadoras y creativas; y la consideración individualizada, la cual permite establecer el tipo de apoyo que necesita cada colaborador para el cumplimiento de las tareas (Contreras & Barbosa, 2013; Mendoza et al., 2014; Northouse, 2016; Perilla-Toro & Gómez-Ortiz, 2017).

El segundo objetivo de la revisión sistemática es conocer los instrumentos e identificar las variables organizacionales que se han utilizado para evaluar el liderazgo electrónico y con las que se ha investigado el mismo. Para ello se organizó la información en una base de datos, teniendo en cuenta el tipo de investigación, variable organizacional, instrumento y herramienta para el análisis de los datos.

A partir del análisis se observa que en los estudios cualitativos se utilizaron cuestionarios, encuestas, entrevistas a profundidad y entrevistas semiestructuradas, que permitían recoger la información pertinente para cada investigación, y las herramientas utilizadas para realizar el análisis narrativo fueron manuales o a través de software como NVivo y Atlas.ti.

El análisis de los datos obtenidos en los estudios cuantitativos se relacionó con las variables psicológicas asociadas y el instrumento utilizado en la Tabla 2. En lo referente al liderazgo electrónico, se requiere que en investigaciones futuras se determine un instrumento que compile todos los elementos y aplicarlo. Las herramientas utilizadas para el análisis de los datos fueron ecuaciones estructurales, análisis de covarianza y de regresión simple.

El tercer objetivo de la revisión sistemática está orientado a consolidar los temas de investigaciones futuras sobre el liderazgo electrónico, al revisar los 29 artículos a través del software Nvivo 11. Se utilizó el mapa jerárquico, el cual permite, a través de rectángulos anidados de diferentes tamaños y de acuerdo con el número de referencias que contienen, organizar las propuestas futuras en tendencias de investigación, en cuatro categorías de análisis, como se muestra en la Figura 3: 1) Comportamiento organizacional, 2) Variables relacionadas con el liderazgo electrónico, 3) Constructo y 4) Comunidades virtuales. Estas fueron organizadas a partir de la frecuencia de cada una de las temáticas.

Para el tópico de comportamiento organizacional, los temas propuestos a nivel individual son sobre el compromiso organizacional, en especial con el compromiso afectivo, como aquel que interviene en el desarrollo de las actividades, la motivación del trabajador y el equilibrio entre la vida personal y laboral (Alfehaid & Mohamed, 2019; Wolor et al., 2020), así como indagar en estrategias con el fin de motivar a los empleados. A nivel grupal, se requiere una mayor indagación sobre procesos de comunicación líder-seguidor, y cómo afecta la cultura del país y la cultura organizacional en ambientes virtuales (Belitski & Liversage, 2019).

Al analizar la información a nivel organizacional según los autores, se requiere establecer modelos de desempeño eficaces para los trabajadores y el equipo de trabajo en entornos virtuales (Ibrahim, 2014; Meghana & Vijaya, 2019). Acorde a la empresa, para tópicos de variables de liderazgo electrónico y a nivel de la interacción líder-seguidor, se requiere profundizar en la calidad de la relación (Braun et al., 2019), en entornos virtuales (Wolor et al., 2020), en la confianza virtual (Ibanez-Cubillas & Pinto, 2019) y cómo incrementarla e identificar las actitudes para lograr un liderazgo electrónico efectivo. Según los investigadores, se deben realizar estudios similares en varios países y en todo tipo de organización, con el fin de determinar un patrón sobre las relaciones positivas y negativas en ambientes virtuales (Braun et al., 2019; Politis, 2014).

El tópico sobre el constructo va orientado a la necesidad que reportan los investigadores en estudiar los conceptos semejantes al liderazgo electrónico, los elementos y las competencias, a través de estudios empíricos, en diferentes tipos de organizaciones y aplicando un diseño no solamente transversal sino longitudinal (Braun et al., 2019; Elkhouly et al., 2014; Meghana & Vijaya, 2019; Torre & Sarti, 2020; Twum-Darko, 2020). Adicional a esto, se enfoca en aplicar en los estudios empíricos de investigación mixta para corroborar hallazgos anteriores (Li et al., 2016; Liu et al., 2018). Se requiere la ampliación de los conocimientos de los líderes en ambientes virtuales que favorezcan el proceso de influencia sobre los trabajadores (Doghri et al., 2020; Sharpp et al., 2019; Tintore et al., 2019), así como en los directivos de talento humano, determinando competencias, descripciones de cargos, formación y desarrollo de personal en este entorno (Van Wart, et al, 2016).

El último tópico son las comunidades virtuales, ya que se requieren estudios sobre la virtualidad, que incluyan el tiempo de dedicación, el espacio para desarrollar actividades virtuales, los medios tecnológicos con los que cuente cada trabajador para realizar su labor y agentes externos que intervengan en el desempeño (Meghana & Vijaya, 2019; Ravesteijn & Ongena, 2019; Savolainen, 2014). Se requiere seguir investigando, sobre los equipos virtuales, las variables que influencian el rendimiento de los miembros, las redes virtuales y su impacto sobre el liderazgo electrónico (Ibanez-Cubillas & Miranda Pinto, 2019; Iriqat & Khalaf, 2017).

Discusión

El objetivo de este artículo fue revisar y sintetizar los estudios empíricos entre los años 2012 y 2021, cuyo tema principal era el liderazgo electrónico organizacional. Teniendo esto presente, los principales resultados del análisis indican que el liderazgo electrónico ha sido indagado más de forma teórica que de forma empírica. Los investigadores sugieren que se realicen estudios empíricos en diferentes países y en organizaciones en sectores económicos variados, con el fin de tener un punto común para corroborar la teoría que se tiene actualmente.

El liderazgo electrónico es una opción para aquellos que requieren contar con talentos que por su ubicación geográfica están dispersos, afianzar alianzas inter-organizativas y una apertura a la globalización, fomentando la creación de equipos virtuales y alcanzar un mayor desempeño laboral y, por consiguiente, de la organización (Doghri et al., 2020).

De acuerdo con los resultados de los artículos revisados, estos indican que el rendimiento del trabajador en entornos virtuales es influenciado por la formación y la motivación (Wolor et al., 2020), igualmente a nivel organizacional en lo referente al cambio, la cultura tanto organizacional como regional y cómo influye esta en la innovación, el aprendizaje y la adaptación al entorno (Sumanasiri, 2020; Torre & Sarti, 2020).

Los investigadores determinaron la influencia de las TIC y la pericia del líder para utilizarlas en el proceso de influencia sobre sus seguidores. La aptitud para la comunicación y las relaciones interpersonales se confirmaron que son esenciales en ambientes virtuales (Twum-Darko, 2020), así como la capacidad de asumir riesgos por la rapidez en la toma de decisiones (Torre & Sarti, 2020).

Cabe resaltar que se deben tener presente las orientaciones hacia investigaciones futuras nombradas anteriormente, y complementar la revisión tomando todos los 90 artículos desde el 2000 al 2021, al igual que 9 adicionales que no se encontraron en texto completo y por lo tanto no se incluyeron en la selección del 2012 al 2021.

Referencias

Notas

* Artículo de revisión.

Notas de autor

^a Autor de correspondencia. Correo electrónico: ccjimenez@ucatolica.edu.co

Información adicional

Para citar este artículo: Jiménez-Carranza, C. C., Aguilar-Bustamente, M. C. & Peiró, J. M. (2021). Revisión sistemática de estudios empíricos en el liderazgo electrónico. Universitas Psychologicas, 20(1). 1-10. https://doi.org/10.11144/Javeriana.upsy20.rvee

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